بهبود مديريت
 

بیست مدیر ثروتمند جهان





1) جک ولش

نشریه فورچون در سال 1999 وی را «مدیر قرن» نامید. عمده شهرت خود را مدیون بازسازی و سازمان‌دهی شرکت جنرال الکتریک است که سطوح مدیریتی را از 29 سطح به 6 سطح کاهش داده، برخی حوزه‌های کسب‌وکار را تعطیل کرده و ‌درصد زیادی از زیردستان خویش را اخراج نمود. به‌رغم تاکتیک‌های قوی و بی‌پروای وی (به خاطر اخراج تعداد زیادی از کارکنان شرکت، به او «جک نوترونی» مشابه با بمب نوترونی لقب داده بودند)، توانست ارزش جنرال الکتریک را از 12‌میلیارد دلار به 280‌میلیارد دلار رساند که بزرگ‌ترین افزایش ارزش در هر شرکتی در زمان هر مدیرعاملی بوده است.

2) استیو جابز

از بنیان‌گذاران شرکت اپل و رییس پیکسار که به عنوان یاغی و هنرمند و به همان اندازه مدیر تجاری، توانست یک سر و گردن بالاتر از سیلیکون ولی قرار گیرد. مجله فورچون او را «مرشد فرهنگی جهانی» نامید که مسوول تغییر شیوه‌ کار و اجرای موسیقی در جهان بوده است. با این‌حال او را به خاطر کارهایی از این قبیل هدف انتقاد قرار داده‌اند: گرایشات برتری‌جویانه، اعتبار زیردستان را برای خود خرج کردن، مدیریت خرد کسب‌وکار، ‌اخراج کارکنان از روی خشم و هر تعداد خلاف‌های اندک مثل پارک کردن مرسدس بنز خود در مکان مخصوص معلولان. ارزش خالص دارایی وی بیش از 20‌میلیارد دلار برآورد می‌شود.

3) سر ریچارد برانسون

ریچارد برانسون در سال 1972 و در سن 22 سالگی، نخستین فروشگاه صفحه موسیقی خویش به نام ویرجین را در لندن افتتاح کرد و نخستین قراردادش را با مایک الدفیلد برای صفحات موسیقی ویرجین امضا کرد. سال بعد یکی از صفحات موسیقی الدفیلد روانه بازار شد و در تعداد میلیونی به فروش رفت که متنی کلاسیک از موسیقی آزمایشی الکترونیکی شد. پنج سال بعد، برانسون قراردادی با یک گروه موسیقی راک امضا کرد که سایر موسسات آنها را رد کرده بودند. برانسون علاوه‌بر فروشگاه‌های صفحه موسیقی و‌ شرکت هواپیمایی، به خاطر تلاش‌های رکوردگذار جهانی مشهور است و به اندازه سلطان تجاری بودن به خاطر بی‌باک بودنش مورد احترام است. او که شخصیت پرجذبه و قابلی پیدا کرده است در تعدادی از پرطرفدارترین نمایش‌های تلویزیونی ظاهر می‌شود. او یک سفینه فضایی نیز دارد. حداقل این که برانسون ثابت کرده است یک نفر می‌تواند در عین حال که یکی از ثروتمندترین و موفق‌ترین مردم جهان است، گرم و دوست‌داشتنی نیز باشد.

4) سام والتون

سام والتون در سطرهای پایانی کتاب خود با عنوان «ساخت آمریکا» نوشت مهم‌ترین قانون در تجارت،‌ شکستن همه قوانین است. او همچنین گفته است، «من همیشه به خودم، به خاطر زیرپاگذاشتن قوانین کسان دیگر، افتخار می‌کردم و همیشه طرفدار انسان‌های سرکش و تک‌رویی بودم که قواعد من را به چالش می‌کشیدند.» رویکرد نوآورانه و جسارت‌آمیز وی به کسب‌وکار، تاسیس فروشگاه‌های زنجیره‌ای جهانی وال مارت بود که در سال 2002 توانست جای شرکت نفتی اگزان را به عنوان بزرگ‌ترین شرکت جهان بگیرد.

5) بیل گیتس

این را دیگر همه می‌دانند که ثروتمندترین مرد جهان کسی است که از دانشگاه اخراج شد. بیل گیتس به جای اتمام تحصیلات در دانشگاه معتبر‌هاروارد، تصمیم گرفت به یک فعالیت پرریسک اشتغال ورزد و تمام وقت خویش را به کسب‌وکار کوچکی به نام «مایکرو سافت» اختصاص داد که با کمک هم‌کلاسی خود پل آلن تاسیس کردند. گیتس که از رویه‌های موجود منبع دسترسی باز توسعه نرم‌افزار رضایت نداشت، تصمیم به پولی کردن سیستم گرفت و درخواست اخلاقی برای منبع بسته کرد. او با تغییر قواعد توسعه نرم‌افزار،‌صنعت نرم‌افزار را به نحوی که امروزه می‌شناسیم تثبیت نمود.


6) دونالد ترامپ

میلیاردر خودساخته، سلطان املاک و مستغلات و به عنوان کسی که قواعد را به وجود می‌آورد شناخته می‌شود. در بین قواعد ترامپ برای موفقیت، این واژه‌ها را پیدا نخواهید کرد: شرم، بخشندگی، هم‌دردی یا مهربانی. دونالد ترامپ، رییس اصالتا قلدر ضعیف‌کُش، یک نماد فرهنگی و یکی از مشهورترین مردان جهان است. از مقایسه عکس‌های تبلیغاتی وی در سال‌های اولیه شهرت یافتن وی با تسلط اخیر وی در صحنه جهانی، روشن می‌شود که ترامپ چهره مشخصا رذیلانه‌ای پیدا کرده است. در حالی که هیچ کس رهبری ترامپ را در کسب‌وکار زیرسوال نمی‌برد، شهرت وی، اگر نه ثروت وی، بیش از آنکه ناشی از معاملات تجاری خاص یا تصمیمات حرفه‌ای باشد به خاطر تصویر «رییس پست فطرت» و زندگی شخصی پرسرو صدای وی بوده است.

7)‌ هنری فورد

پدر خودروهای امروزی،‌ بنیانگذار شرکت خودروسازی فورد‌ و مخترع خط مونتاژ متحرک خودرو، رهبر تجاری کاملا غیرمتعارفی بود. هنری فورد با پافشاری بر تولید انبوه خودروهای ارزان برای یک بازار گسترده، زمانه خویش و نیز سرمایه‌گذاران را به چالش کشاند. او دستمزدی بسیار بیشتر از آنچه مرسوم بود به کارکنان شرکت پرداخت که این کار را «مشوق دستمزد» نامید و بدین وسیله توانست نیروی کار قوی را جذب و نگه دارد. فورد از «سرمایه‌داری رفاهی» حمایت می‌کرد و علاقه غیرمعمولی به وضعیت زندگی کارکنان نشان داد و آنها را ملزم به زندگی طبق قوانین تعیین شده در «واحد جامعه‌شناختی» خود می‌کرد، به طوری که چگونگی گذراندن ساعات فراغت آنها را مشخص و محدود می‌ساخت. ریسک‌های وی نتیجه داد و شرکت فورد به ترسیم چشم‌انداز مدرن شهری کمک کرد.

8) ری کراک

ری کراک نخستین رستوران مک دونالد را باز نکرد. او صرفا یک شرکت کوچک خانوادگی را به حق امتیاز جهانی چند‌میلیارد دلاری تبدیل نمود. استعداد کراک مثل هنری فورد و قبل از او این بود که راهی پیدا کرد تا کالاهای با کیفیت را به یک بازار انبوه وارد کند. او با معرفی خط مشی‌های اکید برای چگونگی تولید و فروش اقلام غذایی، انقلابی در صنعت رستوران به وجود آورد. او فروش همبرگر را به یک علم تبدیل کرد و حتی صاحبان حق امتیاز خود را مجبور به گذراندن لیسانس همبرگرشناسی در موسسه آموزشی مک دونالد کرد. اما ‌کراک بر خلاف فورد، به خاطر پرداخت دستمزد تا حد امکان اندک به کارکنانش مورد انتقاد واقع شد و متهم گردید که سعی در دور زدن قوانین حداقل دستمزد را داشت.

9) لی کا شینگ

ماجرای لی کا شینگ، ماجرای آمریکایی واقعی است: سخت‌کوشی، ‌عزم استوار و انتخاب‌های هوشمندانه که او را از فقر خارج ساخت و به محیط زیست اهمیت می‌دهد. تنها تفاوت این است که شینگ از چین است. ثروتمندترین مرد در هنگ کنگ، مجله فوربس ارزش خالص دارایی‌های شینگ را 5/26‌میلیارد دلار گزارش کرده است. برای مردی که دیپلم دبیرستان ندارد چنین ثروتی بد نیست. او هنوز به گذشته معمولی خویش وفادار مانده است (خانواده‌اش هنگامی که ژاپن چین را اشغال کرد از کشور فرار کردند) و ترجیح نمی‌دهد ثروت خویش را به رخ بکشد. او به آرامی و مطبوع سخن می‌گوید و از کفش و ساعت ارزان قیمت استفاده می‌کند. در عین حال نظم و انضباط وی و جهت‌گیری روشن در کسب‌وکار باعث شده که لقب سوپرمن به وی بدهند. با اینکه ترکیبی منحصربه‌فرد از شرق و غرب جهان است کاملا به هیچ قالبی در نمی‌آید.

10) روپرت مورداک

سلطان رسانه‌های خبری و یکی از قدرتمندترین مردان جهان با مالکیت شرکت‌های بسیاری از قبیل نیوز کورپرویشن، فاکس نیوز و نیویورک پست،‌ روپرت مورداک 109‌مین مرد ثروتمند جهان است و مقام اعظم در رتبه کاتولیکی سنت گریگوری کبیر (لقبی که پاپ جان پل دوم به این استرالیایی – آمریکایی اعطا کرد هر چند که مورداک پروتستان است) وی به خاطر قدرت بسیار زیادی که در رسانه‌ها کسب کرده و استفاده غیراخلاقی از اموال خود در مسیر دیدگاه‌های سیاسی دست راستی خویش، مورد انتقاد وسیعی واقع شده است. او در سراسر فعالیت کارآفرینی خویش، منافع رسانه‌ای و سیاسی خویش را با ترسیم دقیق یک خط متوازن ساخته است، اما همیشه بدون حادثه نبوده است.

11) کری پاکر

وقتی که در سال 2005 کری پاکر از دنیا رفت ثروتمندترین مرد در استرالیا و سهام‌دار اصلی شرکت نشر و پخش بود. وقتی پدر وی فرانک پاکر، سلطان رسانه از دنیا رفت،‌ کری امپراتوری خانوادگی را به ارث برد که اگر به خاطر اختلاف خانوادگی نبود به برادر بزرگ‌ترش کلاید می‌رسید که با عزیمت او به آمریکا اختلاف خاتمه یافت. کری پاکر که رقیب قسم‌خورده غول رسانه‌ای روپرت مورداک بود اغلب با اتهامات مختلف روبه‌رو می‌شد تا جایی که متهم به فرار مالیاتی،‌ جنایت سازمان یافته و قاچاق مواد مخدر شد، اگر چه پاکر سرانجام از تمام اتهامات تبرئه شد هنوز در استرالیا به عنوان کسی که در جنایات سازمان یافته نقش داشته است به یاد آورده می‌شود.

12) آندرو کارنگی

مهاجر فقیر اسکاتلندی که با تشخیص نیاز به تغییر، توانست به ثروتمندترین مرد در آمریکا تبدیل شود. او خود را با بازارهای در حال توسعه تطبیق داد، سرمایه‌گذاری سنگینی در فناوری‌های نو کرد و هراسی نداشت که توصیه‌های خویش را زیر سوال ببرد.
در سن 33 سالگی، بیمناک از این‌که عمر خود را وقف ثروت‌اندوزی کردن، راحتی و آسایش را از وی سلب کرده است، نامه‌ای به خودش نوشت و توصیه نمود که دنیای کسب‌وکار را در عرض دو سال برای همیشه ترک کند. نیازی به گفتن نیست که او به این توصیه عمل نکرد. این تنها باری نبود که حرف و عملش با هم همخوانی نداشت. برای مثال، کارنگی در توجه صریح به برابرطلبی سیاسی و حقوق کارگران در تشکیل اتحادیه نظیر نداشت؛ اما او تاکتیک‌های ضد اتحادیه‌ای هنری فریک را تایید کرد که منجر به مرگ تعداد نامعلومی در جنگ هوم‌ستید شد. کارنگی تلاش کرد به این شعار خود که «انسانی که ثروتمند می‌میرد بدنام شده می‌میرد»، عمل کند: او در زمان مرگش،‌ 350‌میلیون دلار عمدتا برای ایجاد کتابخانه‌های عمومی و پشتیبانی از نهادهای علمی اهدا کرد.

13) بوریس برزویسکی

نسبت به اکثر بخش‌های جهان،‌ فساد بخش شناخته‌شده‌ای از تجارت و سیاست در روسیه است، البته تجار و سیاستمداران معمولا از اشاره به جنبه شرارت‌بار جاه‌طلبی‌های خود خودداری می‌ورزند، اما ‌بوریس برزویسکی یک استثنا است. در حالی که این میلیاردر همه اتهامات در رابطه با ارتباطات خود با فعالیت‌های جنایی را رد می‌کند، او علنا تهدید کرده است جای ولادیمیر پوتین را «با زور» می‌گیرد. برزوسکی کمک کرد تا پوتین به قدرت برسد و اکنون او را متهم به جنایت می‌کند.
تعجبی ندارد که برزویسکی هدف عملیات ترور قرار گیرد. او عضو برجسته آکادمی علوم روسیه بود. قبل از این‌که از خرید و فروش خودرو به ثروت هنگفتی دست یابد کتاب‌ها و مقالات بیشماری درباره ریاضیات کاربردی منتشر ساخت. او در حال حاضر به نام پلاتون النین و با پناهندگی سیاسی در لندن زندگی می‌کند.

14) ارکادی کوهلمان

او خود را «از نوع بچه بدهای» تشکیلات بانکداری می‌نامد. ارکادی کوهلمان که بنیانگذار و رییس اجرایی ای ان جی دایرکت یکی از بانک‌های با رشد بالا در آمریکا است می‌گوید او حتی بانک‌ها را دوست ندارد و از کارت‌های اعتباری متنفر است. کوهلمان جدای از «انرژی‌بخشی» به صنعت بانکداری،‌ یک شورشی با ذهن قوی است که بانک خود را بدون دستگاه‌های خودپرداز یا شعبات رنگ و وارنگ اداره می‌کند. همه معاملات به صورت الکترونیکی بدون نیاز به حداقل سپرده یا کارمزد از مشتری انجام می‌شوند. کوهلمان می‌گوید که وی برخلاف اکثر مدیران مالی قصد دارد به مردم کمک نماید تا پول‌شان را پس‌انداز کنند نه این‌که خرج کنند. او می‌خواهد پس‌اندازکردن پول را «مطلوب سازد.»

15) میکائیل دل

میکائیل دل یکی از مهم‌ترین نوآوران صنعت رایانه شناخته می‌شود که با کاهش واسطه و فروش مستقیم رایانه شخصی به مصرف‌کننده، به مصرف‌کنندگان اجازه داد تا با تلفن یا نامه، دستگاه‌ها و تجهیزات را سفارش دهند. او که از دانشگاه اخراج شد یکی از سه تولیدکننده اصلی رایانه شخصی و یکی از مردان ثروتمند جهان است. (اگر ارزش ویژه دارایی‌های وی را مقایسه کنید به نظر می‌آید که دل می‌تواند 6 تا 7 دونالد ترامپ را بخرد.) برخی از رقبای دل، به مدل تجاری منحصربه‌فرد وی طمع کردند، اما بدون اینکه موفقیتی به‌دست آورند. او القابی مثل «مرد سال» را از مجله PC، «مدیر عالی در کسب‌وکار آمریکا» از نشریه Worth و «کارآفرین سال» از مجله Inc دریافت کرده است. تارنمای دل کام، یکی از بزرگ‌ترین سایت‌های تجارت الکترونیکی مصرفی در فضای مجازی است.

16) رومن آبراموویچ

برخی زمان‌ها او را «الیگارشی آرام» می‌نامند، پانزدهمین مرد ثروتمند جهان همیشه چشم خود را روی روابط پنهانی بسته است. رومن آبراموویچ که وزنه‌ای در صنعت نفت روسیه و مالک باشگاه فوتبال چلسی است با تصمیمات تجاری متهورانه و اغلب حیرت انگیز خود جهان را تحت‌تاثیر قرار داده است. با وجود اتهامات وارده به وی که ثروتش را از راه بدبخت کردن دیگران به دست آورده است، مجله اکسپرت، آبراموویچ را مرد سال روسیه معرفی کرد و جایزه مرتبه افتخار را به خاطر کارهای نیکوکارانه برای توسعه منطقه چوکتکا دریافت کرد که نماینده و فرماندار آن منطقه نیز هست. آبراموویچ قبل از رسیدن به چهل سالگی معاملات تجاری چند میلیارد دلاری انجام می‌داد. او تایید کرده است که میلیاردها دلار بابت زد و بندهای سیاسی پرداخته است.

17) جف بزوس

آمازون کام، یکی از پیشتازان تجارت الکترونیکی است که ابتدا برای کتاب استفاده می‌شد. اینک یکی از پیشتازان در توسعه وب شده است که چگونگی خرید و فروش هر چیزی از فیلم و موسیقی و لوازم آرایش و وسایل منزل را تغییر داده است. آمازون با اکتشاف و کاربرد فناوری‌هایی از قبیل آمازون کیندل و آمازون مکانیکال ترک، چگونگی مطالعه کتاب و تعامل مصرف‌کنندگان با رهبران بازار را تغییر داده است. جف بزوس، مردی که در پشت این پدیده است می‌گوید بیشتر موفقیت خود را مدیون شانس و اقبال و کشف شهودی بوده است. بزوس همیشه یک چشم به مشتری داشته است و ریسک‌های زیادی را پذیرفته که برخی اوقات به نفع آمازون نبوده است. با این حال او موفق به هدایت آمازون از میان بحران دات کام در دهه 1990 شد که توانست یکی از معدود ستون‌های بادوام وب شود. بر خلاف مدیران سایر سایت‌های پیشتاز وب مثل eBay، یاهو و گوگل، جف بزوس پست اجرایی خود را از آغاز یعنی زمانی که فقط کتاب می‌فروخت، حفظ کرده است.

18) سرگئی برین و لری پیج

این دو با هم دوره دکترا را در استنفورد دنبال می‌کردند که موتور جست‌وجوی گوگل را توسعه دادند و شرکت سهامی گوگل را تاسیس نمودند و دو مرد ثروتمند جهان شدند. در سال 2007 در کنار اریک اشمیت، کسی را که استخدام کردند تا به آنها در مدیریت گوگل کمک کند طبق فهرست جهانی مجله PC مهم‌ترین افراد در وب هستند. آنها سرمایه‌گذاران شرکت تسلا موتورز شده‌اند که قصد تولید خودروهای پیشرفته الکترونیکی را دارد. آنها یک بوئینگ 767 نیز خریده‌اند که به یک هواپیمای مدیریتی بسیار بزرگ مبله شده لوکس تبدیل شده است. آنها هنوز به طور رسمی در دوره مرخصی از تحصیل دکترای خود در استنفورد به‌سر می‌برند.

19) اینگوار کامپارد و خانواده

بسیاری از میلیون‌ها نفری که از صدها فروشگاه IKEA در سطح جهان خرید می‌کنند نمی‌دانند که دو حرف اول این فروشگاه زنجیره‌ای اثاثیه منزل از حروف نخست اسامی «اینگوار» و «کامپارد» گرفته شده است. (دو حرف آخر نیز از مزرعه الماتارید و دهکده آگونارید که او به دنیا آمده بود، گرفته شده است) یکی از نوآوری‌های اساسی در پشت موفقیت IKEA شیوه کامپارد در یافتن راه‌هایی برای کاهش دادن هزینه‌ها است، در حالی که طرح‌های اصیل و صاحب سبک ارائه می‌کند که به راحتی به منزل برده شده و قابل پیاده کردن است. کامپارد به خاطر خست و صرفه‌جویی معروف است. با این‌که ثروتمندترین مرد اروپایی در جهان شناخته می‌شود (البته ثروت وی از لحاظ قانونی متعلق به کل خانواده است) او ترجیح می‌دهد با یک ولووی قدیمی رانندگی کرده و در قسمت اکونومی کلاس سفر کند.

20) جورج سوروس
جورج سوروس ادعا می‌کند که از طریق تحلیل‌گری مالی در وال استریت شروع به پول درآوردن کرد تا بتواند ثروت کافی برای پرداختن به علایق خویش که نویسندگی و فلسفه بود پس‌انداز نماید. او از اندیشه‌های فیلسوف بزرگ انگلیسی سر کارل پوپر تاثیر فراوانی پذیرفت که کتاب «جامعه باز و دشمنان آن» پوپر باعث شد تا سوروس موسسه جامعه باز را تاسیس کند نهادی که هدفش «شکل‌دهی به سیاست عمومی برای ترویج حکمرانی دموکراتیک، حقوق بشر و اصلاحات اقتصادی، حقوقی و اجتماعی» اعلام شده است. سوروس به خاطر عمل نکردن به ایده‌آل‌های شفافیت خود مورد انتقاد قرار گرفته است، چون موسسه جامعه باز، بیش از آنچه قانون تکلیف کرده است از فعالیت‌های خود را افشا نکرده و اهداف مطلقا سیاسی را دنبال می‌کند. البته اکثر آن انتقادات از جانب کسانی می‌آید که هوادار دموکرات‌ها نیستند.
منبع : وبلاگ تازه های مدیریت

 

 

شرلوك هلمز كارآگاه معروف و معاونش واتسون رفته بودند صحرا نوردي و شب هم چادري زدند و زير آن خوابيدند.

نيمه هاي شب هولمز بيدار شد و آسمان را نگريست. بعد واتسون را بيدار كرد و گفت: «نگاهي به آن بالا بينداز و بگو چه مي بيني؟»

واتسون گفت: «ميليون ها ستاره.»

هولمز گفت: «چه نتيجه اي مي گيري؟»

واتسون گفت: «از لحاظ روحاني نتيجه مي گيريم كه خداوند بزرگ است و ما چقدر در اين دنيا حقيريم. از لحاظ ستاره شناسي نتيجه مي گيريم كه زهره در برج مشتري است، پس بايد اوايل تابستان باشد. از لحاظ فيزيكي نتيجه مي گيريم كه مريخ در محاذات قطب است، پس ساعت بايد سه نيمه شب باشد.

شرلوك هلمز قدري فكر كرد و گفت: «واتسون تو احمقي بيش نيستي. نتيجه اول و مهمي كه بايد بگيري اين است كه چادر ما را دزديده اند!»

شرح حكايت
در زندگي همه ما گاهي اوقات، بهترين و ساده ترين جواب و راه حل وجود دارد ولي اين قدر به دور دست ها نگاه مي كنيم يا سعي مي كنيم پيچيده فكر كنيم كه آن جواب ساده را نمي بينيم.

 

سرگرمی مدیران ->تامل برانگیز
سخنانی از جورج برنارد شاو

 

1. یک مرد تا زمانی که صحبت‌هایش را انکار نکنید حرفی نمی‌زند!
2. روش جوک گفتن من این است که واقعیت را بگویم. واقعیت خنده‌دارترین لطیفه دنیا است.
3. وقتی که انسان بخواهد ببری را بکشد اسمش را ورزش می‌گذارد اما اگر ببر بخواهد او را بکشد اسمش درنده خویی است.
4. عده کمی از مردم بیش از یک یا دو بار در سال فکر می‌کنند. من با یکي - دو بار فکر کردن در هفته برای خودم شهرتی دست و پا کردم.
5. مرد خردمند سعی می‌کند خودش را با دنیا سازگار کند و مرد نابخرد اصرار دارد که دنیا را با خودش سازگار کند. بنابراین کلیه پیشرفت‌ها بستگی به تلاشهاي مرد نابخرد دارد.
6. ما از تجربه کردن می‌آموزیم که انسان هیچگاه از تجربه کردن چیزی نمی‌آموزد.
7. اگر وقت کافی باشد هر چیزی برای هر کسی دیر یا زود اتفاق می‌افتد.
8. اگر در موزه ملی آتش سوزی شود، کدام نقاشی را نجات خواهم داد؟ البته آن را که به در خروجي نزدیک‌تر است.
9. تنها کسی که با من درست رفتار می‌کند خیاطم است که هر بار که مرا می‌بیند، اندازه‌های جدیدم را می‌گیرد؛ بقیه به همان اندازه قبلی چسبیده‌اند و توقع دارند من خودم را با آنها جور کنم.
10. در زندگی دو تراژدی وجود دارد: اینکه به آنچه قلبت می‌خواهد نرسی و اینکه برسی!
11. انسانهای خوشبین و بدبین هردو برای جامعه مفید هستند، خوشبین هواپیما را اختراع می‌کند و بدبین چتر نجات را!
12. وقتی چیزی خنده‌دار است با دقت در آن حقیقتی پنهان را جست و جو کنید!
__._,_.___

 

 

راهكارهاي تقويت و توسعه مهارت هاي ارتباطي در مديران



راهكارهاي تقويت و توسعه مهارت هاي ارتباطي در مديران

در اين مقاله مهارت هاي ارتباط رو در رو به عنوان يكي از مهارت هاي ارتباطي مديران شرح و آموزش داده مي شود.

________________________________________
1- مقدمه
همه ما در محيط كارمان از فرصت‌هاي يكساني برخورداريم. اما تنها كساني مسير ترقي را به سرعت طي خواهند كرد كه به «مهارت‌هاي ارتباطي» مجهز باشند. چنين افرادي، قدرت بيان خوبي دارند؛ خود را به درستي مطرح مي‌كنند؛ در شرايط مختلف و يا افراد مافوق، همتراز و زيردستي ارتباطي مناسب و مؤثر برقرار مي‌كنند. بعضي از كاركنان آن قدر مهارت‌هاي ارتباطي را خوب مي‌دانند و به شيوه‌اي مؤثر به كارمي‌گيرند كه شخصيتشان همانند يك آهن‌ربا همه را به خود جذب مي‌كند! شما چطور؟
هر يك از ما به عنوان فردي كه سرپرستي كاركنان يك سازمان را برعهده داريم، هر روزه با كارمندان، ارباب رجوع، مسؤولان مافوق،‌ همكاران و مردم عادي در زمينه فعاليت‌هاي سازماني تماس داريم و به گفت و گو مي‌نشينيم. گفت و گو يك رويكرد ارتباطي مستقيم و رودررو مي‌باشد كه مي‌‌بايست منطبق با قواعد آن اجرا شود. تنها در اين صورت است كه گفت و گوهاي ما در پيشبرد فعاليت‌ها و تحقق هدف‌هاي سازماني مؤثر واقع خواهد شد.
2- طرح ریزی گفت و گو
گفت و گو به منزله يك رويكرد ارتباطي بايد داراي هدف روشن، مشخص، از پيش تعيين شده و برخوردار از برنامه‌اي مدون بوده و نتايج آن نيز قابل پيش‌بيني باشد. بنابراين، ما به عنوان يك مدير كه كارمندان را در چارچوب يك سازمان رسمي و منظم سرپرستي مي‌كنيم، بايد براي گفت و گوها و صحبت‌هاي هر روزه با كاركنان، قبل از هر چيز، گفت و گويي هدفمند را در جهت برقراري ارتباط مؤثر و سازنده و براي پيشبرد امور سازمان طرح‌ريزي نماييم. در آغاز صحبت كردن با هر يك از كاركنان، مي‌بايست در يكي دو جمله مقصود نهايي از گفت و گوي خودمان را با او را بيان كنيم؟ مزيت‌هاي طرح‌ريزي و هدفمند بودن گفت و گو متعدد مي‌باشد. اما سه مزيت اصلي آن به شرح زير است:
1. مطابق برنامه، گفت و گو را هدايت مي‌كنيم. اين امر موجب مي‌شود:
o رشته كلام را از دست ندهيم.
o به مسائل متفرقه نپردازيم.
o از اتلاف وقت جلوگيري كنيم.
o از ايجاد تنش روحي در محيط كار پيشگيري نماييم.
2. مزيت دوم : گفت و گو را مستدل پيش ببريم، يعني خواهيم توانست:
o براي پذيرش مطلوب توسط طرف مقابل، استدلال كافي داشته باشيم.
o مطالب را سازماندهي شده و به گونه‌اي مناسب القا و انتقال دهيم.
o در اين صورت، فرد مقابل، در برابرمان جبهه‌گيري نمي‌كند و رنجيده خاطر نيز نخواهد شد.
3. مزيت سوم : در گفت و گو، انتظارات كارمند (طرف مقابل) را مدنظر خواهيم داشت. اين امر به برقراري ارتباط مؤثر خواهد انجاميد و علاقه‌مندي او براي ادامه گفت و گو تحريك مي‌شود.
3- گفت و گوي آمرانه، هرگز!
بعضي از افراد و از جمله برخي از مديران هنگامي كه با افراد به منظور تقاضاي انجام كاري گفت‌وگو مي‌كنند، داراي لحن خشك و آمرانه هستند. آنان با اين لحن، خود را با مخاطرات زيادي مواجه مي‌سازند. اين درحالي است كه در فرايند ارتباطات، روش ارتباط آمرانه و يك سويه جايي ندارد. زيرا به هدف هم نزديك نمي‌شود.
در گفت‌وگوها بايد به ياد داشته باشيم كه فرد مقابل هم به اندازه ما حق انتخاب دارد. اگر از فردي چيزي را درخواست كرديم و توجه چنداني نكرد، حداكثر مي‌توانيم خطرهايي را كه در انتظارش خواهد بود به وي گوشزد كنيم. در واقع، براي اين كه در مناسبات خود با ديگران با كمترين مقاومت روبه‌رو شويم، بايد از دستور آمرانه و تهديد‌كردن اجتناب كنيم.
هنگامي كه چيزي را تقاضا مي‌كنيم، رفتارمان بايد براساس احترام متقابل شكل بگيرد، باب بحث و تبادل نظر را بگشاييم و در نتيجه امكان تشريك مساعي، همكاري و سازش را فراهم كنيم. براي اين كار مي‌توان از راه‌هاي مؤثر ارتباطي استفاده كرد. مهم‌ترين آن‌ها درخواست يا تقاضاي مستقيم و غيرمستقيم مي‌باشد.
1-3- درخواست غيرمستقيم
• بهترين روش تقاضاي انجام كار است.
• تقاضاي غيرمستقيم بسيار نافذ مي‌باشد.
• از تذكر، تهديد، فرمان و شكايت به مراتب مؤثرتر است.
• بدون اين كه فرد مقابل مقصر شمرده شود يا مقاومت وي برانگيخته شود، احتمال برآورده شدن درخواست افزايش مي‌يابد.
2-3- درخواست مستقيم
درخواست مستقيم را به دليل حساس بودن آن كه به آساني آمرانه خواهد شد، مي‌بايست در سه مرحله حساب‌شده به اجرا گذاشت:
1. بدون مقصر شمردن فرد مقابل و بدون به كار بردن كلمات و عبارات تحريك‌آميز، بايد موضوع را صريح و روشن مطرح كنيم.
2. گفت و گو يا درخواست را با كلمه «من» آغاز كنيم و احساساتمان را بگوييم.
3. به اهميت موضوع اشاره كنيم.
4- انگيزشگري گفت و گو
چارجوب گفت و گو را طوري انتخاب و تنظيم كنيم تا براي كارمند مقابل، جالب و جذاب باشد، در اين صورت، وي تشويق به شنيدن صحبت‌هاي ما خواهد شد. هنگامي كه برنامه‌اي براي گفت و گوهايمان تنظيم مي‌كنيم، بايد تقويت انگيزه در كاركنان را براي تسهيل و پيشبرد هدف‌هاي سازمان مورد توجه قرار دهيم. در واقع، گفت و گو هنگامي كه يك رويكرد ارتباطي مؤثر به حساب مي‌آيد كه داراي نقش انگيزشگري باشد. به خاطر داشته باشيم:
• گفت و گو بايد در فرد مقابل ميل و رغبت ايجاد كند.
• او را به تحريك و فعاليت براي تحقق هدف‌هاي سازمان تشويق نمايد.
• وي احساس كند كه صحبت‌هاي ما، حاوي اطلاعات و پيشنهادات مفيد است.
5- ابراز وجود
يك نكته مهم اين است كه مدير بايد قادر باشد، خود را ابراز كند. قاطعيت كلام يا ابراز وجود، يعني آن‌چه را كه واقعاً در ضمير و قلبمان مي‌گذرد، با بي‌باكي و شجاعت به زبان آوريم. البته بايد بر پيام خود تسلط داشته و با قاطعيت حرف بزنيم.
اگر يك مدير بخواهد فرد با وجودي باشد و نقطه‌نظرات خود را بي‌پروا بر زبان بياورد، بايد گفتار و رفتار افراد با وجود را سرمشق خود قرار دهد. يكي ازمهم‌ترين فنون ابراز وجود استفاده از كلمه «من» در آغاز كلام است، مانند : من فكر مي‌كنم .... من تمايل دارم ...، من تصور مي‌كنم ... و ...
اما، بعضي از مديران در آغاز صحبت از كلمه «ما» استفاده مي‌كنند. مانند: ما فكر مي‌كنيم ... ما تصور مي‌كنيم ...، ما تمايل داريم ... و ...
غير از موارد خاصي كه شخص از سوي گروهي (به عنوان سخنگو) صحبت مي‌كند، كاربرد كلمه «ما» نشان‌دهنده ضعف و سستي در سخن است. بعضي از افراد به كمك «ارتباطات كلامي» ابراز وجود مي‌كنند و عده‌اي هم با استفاده از «ارتباطات رفتاري» اين عمل را انجام مي‌دهند. خصوصيات اين افراد متفاوت است.
1-5- خصوصيات افرادي كه به وسيله ارتباط بياني ابراز وجود مي‌كنند، به شرح زير است:
• روشن، صادقانه و مختصر سخن مي‌گويند.
• از لغت «من» در آغاز كلام خود استفاده مي‌كنند.
• بين عقيده و حقيقت تفاوت قائل مي‌شوند.
• دستورات خود را در قالب پرسش مطرح مي‌كنند.
• به جاي نصيحت‌گويي، پيشنهاد مطرح مي‌كنند.
• انتقادات سازنده آن‌ها، فاقد سرزنش و طعنه است.
• با مطرح كردن سؤال، افكار ديگران را مي‌سنجند.
• به حقوق ديگران مانند حقوق خود مي‌نگرند.
2-5- خصوصيات افرادي كه با ارتباطات رفتاري ابراز وجود مي‌كنند، به شرح زير است:
• به وقت مناسب تماس جسمي برقرار مي‌كنند.
• شق و رق مي‌ايستند.
• با حركت سر و دست و تغييرات چهره، نقطه نظر‌هاي خود را همراهي مي‌كنند.
• لحن آن‌ها محكم، قاطع و روشن است.
• چهره‌اي موثر، متين و گشاده دارند.
• آهنگ كلامشان ملايم و منظم است.
6- فنون ابراز وجود
فنون ابراز وجود نه تنها به ما كمك مي‌كند كه نقطه‌نظرهاي خود را بي‌محابا به زبان آوريم، بلكه ياريمان مي‌دهد تا احساسات خود را شجاعانه با فرد مقابل در ميان بگذاريم. بعضي از اين فنون عبارتند از :
• اگر فرد مقابل خود را به كوچه علي چپ زد، دائماً پيام خود را تكرار كنيم تا مطمئن شويم آن را كاملاً دريافت كرده است.
• در جستجوي همزيستي باشيم. يعني با رعايت حقوق ديگران، به كسب حقوق خود نائل شويم.
• با انتقادات با قاطعيت برخورد كنيم. يعني با تسلط بر اعصاب خود، انتقادات را گوش كنيم و به روش بازجويي جزئيات بيشتري را از دهان فرد منتقد بيرون بكشيم.
• از بحث و جدل اجتناب كنيم. يعني به طرف مقابل پاسخ مبهم بدهيم. (شايد، احتمالاً، ممكن است و ...) در اين صورت، تلويحاً به او مي‌گوييم كه انتقادش شايد وارد باشد يا نباشد و به اين شكل، از بحث كردن طفره مي‌رويم.
• احساسات خود را بي‌پروا بيان كنيم.
7- سخنراني
يكي از مواردي كه هر مدير در دوران فعاليت مديريتي خود، كم يا زياد ناچار است انجام دهد، سخنراني و صحبت در جمع كاركنان، مدعوين و ساير مردم به مناسبت‌هاي مختلف است. گاهي متن سخنراني وي مسائل اداري و سازماني، گاهي فني و تخصصي و گاهي نيز مطالب عمومي است.
بعضي از مديران در اين اجتماعات، وقتي كه در جلوي جمع كثيري مي‌ايستند، در هنگام سخنراني سست مي‌شوند، دلهره دارند، صدايشان دو رگه مي‌شود، دچار اضطراب و تپش مي‌گردند و ...
اين مديران بايد آگاه باشند كه همانند ساير مهارت‌هاي مديريت، در سخنراني‌ها و صحبت‌كردن در اجتماعات هم تنها رعايت يك مجموعه از قواعد و آداب ارتباطي ساده كافي است. طبيعتاً هيچ فردي به طور ذاتي يك سخنران ماهر نمي باشد. حتي سخنرانان حرفه‌اي هم اذعان دارند كه عصبي مي‌شوند. بعضي از قواعد و آداب ارتباطات در سخنراني و صحبت در مقابل ديگران به شرح زير است :
• از اضطراب اجتناب ورزيم!
o اجازه ندهيم كه حالت عصبي و اضطرابمان، مانع سخنراني شود.
o آگاه باشيم كه بخش عمده‌اي از وظيفه و مسئوليت‌ ما، رهبري همكاران است.
o بايد ياد بگيريم كه راحت و آسوده بايستيم و صحبت كنيم.
o اين كار را تمرين كنيم. اگر تمرين كنيم، كمتر احساس نگراني خواهيم كرد.
o براي سخنراني برنامه داشته باشيم!
• براي هر يك ازسخنراني‌هايمان برنامه‌اي اصولي تنظيم كنيم. اجزاي يك برنامه سخنراني به شرح زير است:
o مقدمه‌چيني : براي جلب توجه و علاقه حاضرين
o متن : ارائه متن سخنراني در يك توالي منطقي
o خلاصه : ارائه خلاصه اي كه مجدداً نكات اصلي صحبت را به طور اختصار در برداشته باشد.
o نتيجه‌گيري : طرح سؤال و پايان دادن به صحبت با يك نتيجه‌گيري به طوري كه راه پيشرفت را در زمينه موضوع مطرح شده، نشان دهيم.
o سرانجام، سخنان خود را با نظريه‌اي عالي به پايان ببريم. به طوري كه حاضرين سر شوق بيايند و با انگيزه‌اي مضاعف جلسه را ترك نمايند.
• از كارت يا فيش استفاده كنيم!
o براي يادداشت‌ها و اجراي سخنراني از كارت يا فيش استفاده كنيم.
o كارت يا فيش‌هاي در قطع كارت تبريك، بسيار مناسب مي‌باشد.
o در بالاي هر كارت موضوع (عنوان) را بنويسيم و در زير آن مطالب مربوط به آن را درج كنيم.
o كارت‌ها را شماره‌گذاري كنيم و به ترتيب در هنگام سخنراني از آن‌ها استفاده نماييم.
o بهتر است در سخنراني‌ها از متن دست‌نويس استفاده نكنيم. مگر زياده از حد مضطرب باشيم. زيرا، در جمع حاضرين كه تعدادشان زياد است و سخنراني ما جنبه رسمي دارد، به كار بردن نادرست يك كلمه ممكن است معناي مورد نظرمان را عوض كند و يا مشكلات ديگري را به بار آورد. يادمان باشد كه احتمال دارد از سخنراني‌ ما در رسانه‌هاي گروهي مانند تلويزيون به عنوان گزارش استفاده شود! ...
• حاضرين را درباره سخنراني آگاه كنيم!
o در مقدمه سخنراني، قبل از هر چيز ارتباط موضوعي سخنراني را با حاضرين كاملاً بيان كنيم.
o توالي مطالب سخنراني خود را ذكر كنيم.
o اين نكات را براي حاضرين روشن كنيم:
 سؤال‌هايشان را در بين سخنان ما و يا در پايان سخنراني مطرح كنند!
 متن چاپ شده سخنراني خود را به آنها خواهيم داد يا خير؟
• صداي بلند را فراموش نكنيم!
o هميشه با صداي بلند صحبت‌هايمان را تمرين و اجرا كنيم.
o حتي در سخنراني‌هاي نه چندان رسمي (در حضور همكاران و به مناسبت‌هاي خاص) با صداي رسا صحبت كنيم.
o توجه داشته باشيم كه هر چه شغل ما به مراتب بالاتر ارتقاء يابد، «چند كلمه صحبت كردن» از وظايف معمولي ما خواهد شد.
• كوتاه سخنراني كنيم!
o نگذاريم سخنراني ما طولاني شود.
o هنگامي كه سخنراني ما يكي از چند سخنراني مي‌باشدكه قرار است در يك اجلاس يا كنفرانس انجام شود، كوتاه بودن سخنراني ضروري‌تر خواهد شد.
o مؤدبانه‌تر اين است كه از وقتي كه به ما اختصاص داده شده است، كمي كمتر صحبت كنيم.
o تمرين قبل از سخنراني به ما خواهد گفت كه چقدر مي‌توانيم از مطالب خود حذب كنيم.
o مي‌توانيم به عنوان يك ابتكار متن سخنراني را پيشاپيش براي شركت‌كنندگان ارسال نماييم.
• از مواد و وسايل سمعي ـ بصري استفاده كنيم!
o براي جذاب كردن سخنراني مي‌توانيم از مواد وسايل سمعي ـ بصيري استفاده كنيم.
o استفاده از طلق شفاف، وايت برد، فيلم، پوستر، نوار ويدئو، اسلايد، پاورپوينت، CD و امثال آن سخنراني را بسيار جذاب خواهد كرد.
o توجه داشته باشيم كه مواد سمعي ـ بصري را از شركت و افراد حرفه‌اي تهيه كنيم.
o هنگامي كه افراد حاضر در جلسه با معيارهاي بالا خو گرفته‌اند، هر چيزي پايين‌تر از معيارهاي آن‌ها باشد، از ارزش سخنراني ما خواهد كاست. پس كيفيت مواد سمعي ـ بصري را فراموش نكنيم.
o اگر از پوستر يا نمودار استفاده مي‌كنيم، در صورت راست دست بودن، آن را در سمت چپ خود قرار دهيم.
o از عكس و تصاوير براي درك بهتر مطالب استفاده كنيم.
o از نوشته‌هاي بزرگ و رنگي براي علاقه‌مند كردن حاضرين استفاده نماييم.
o نمايش دادن نوشته و تصاوير روي طلق شفاف بر روي پرده، بسيار مفيد است.
o در هنگام استفاده از مواد بصري، ارتباط با مخاطبان توسط چشمانمان را حفظ كنيم.
o براي استفاده از وسايل سمعي ـ بصري (مانند پروژكتور اسلايد، اورهد و ...) از اپراتور ماهر كمك بگيريم.
• بدن خود را كنترل كنيم!
o يادداشت‌هايمان را بر روي ميز (تريبون) بگذاريم.
o براي خواندن مطالب، روي يادداشت‌ها خم نشويم. زيرا، هم صدايمان پايين مي‌رود و هم تنفس خود را محدود مي‌كنيم.
o خيلي از سخنرانان در هنگام سخنراني نمي‌دانند با دست‌هايشان چكار كنند! دست‌ها را توي جيب‌هايمان نگذاريم! دست به سينه نايستيم!
o كناره‌هاي تريبون بهترين راه‌حل است. به راحتي دو دست خود را به لبه‌هاي تريبون بگيريم. وقتي اعتماد به نفسمان بيشتر شد، به تدريج به طور طبيعي از حركات دست و سر استفاده كرد.
• صدايمان را رساتر كنيم!
o صدايمان را طوري بيرون بدهيم تا در تمام سالن طنين‌انداز شود. (فرياد نزنيم!)
o فرض كنيم يك نفر در رديف آخر سالن نشسته و كمي گوش او سنگين است!
o سر خود را در طول سخنراني بالا بگيريم.
o سر هر يك از نشانه‌گذاري‌ها (نقطه، ويرگول و ...) كمي مكت كنيم و نفسي بكشيم.
o براي تأكيد كردن بر نكات مهم از سكوت كمك بگيريم.
o شيوه سخنراني سخنرانان ماهر و خبره را با دقت نگاه كنيم تا كسب تجربه كرده باشيم.
• با نگاه كردن ارتباط برقرار كنيم!
o كوشش كنيم با همه حاضرين با نگاه كردن به آن‌ها ارتباط برقرار كنيم.
o مراقب باشيم تنها به آن كسي كه علاقه بيشتري به حرف‌هاي ما نشان مي‌دهد، چشم ندوزيم.
o طبق يك الگوي ثابت و معين، حاضرين را نفر به نفر نگاه نكنيم.
o اجازه دهيم نگاهمان، دو سه ثانيه به هر ترتيبي كه گرايش دارد، بر روي افراد حاضر متمركز شود.
• به ظاهرمان اهميت دهيم!
o به ظاهر خود توجه كافي كنيم.
o اگر ظاهرمان آراسته باشد، بيشتر احساس اطمينان خواهيم كرد و حاضران را هم تحت تأثير قرار خواهيم داد.
• اصول پايان دادن به سخنراني را به كار گيريم!
o سخنراني خود را با يك پايان معني‌دار به اتمام برسانيم.
o از حاضرين براي توجهي كه نشان دادند، تشكر كنيم.
o بدون درنگ پس از سخنراني، سر جاي خود بنشينيم.
o آن‌قدر سخنراني را كش ندهيم كه حرفي براي گفتن و پايان دادن به آن نداشته باشيم.
o كلام آخر و تأثير آن در ذهن حاضرين ماندگار است.
• فقط به موضوع اهميت ندهيم!
o اهميت ارائه سخنراني كمتر از موضوع سخنراني نيست.
o بسيارند افرادي كه دانش و اطلاعات غني دارند. اما فن سخنراني را نمي‌دانند و تأثيري قابل توجه به جاي نمي‌گذارند.
o سخنرانان قوي و نيرومند، مطالب پيش‌ افتاده را به گونه‌اي ارائه مي‌كنند كه در نهاد شنوندگان تأثير عميقي به جاي مي‌گذارند.
• براي ارائه پيام شش اصل زير را رعايت كنيم:
1. از كلمات تصوير بسازيم.
2. با استفاده از مواد سمعي ـ بصري سخنان خود را حمايت كنيم.
3. مطالب را توأم با نمايش و زبان رفتار ارائه كنيم.
4. مثال‌هايي را به كار ببريم كه آميخته با داستان وحكايت باشند.
5. سخن را درخور فهم شنوندگان تنظيم و ارائه نماييم.
6. برنامه‌ريزي عصبي داشته باشيم. برنامه‌ريزي عصبي، يعني:
 به افراد چشم بدوزيم.
 به سخنان آنان گوش فرا دهيم.
 ببينيم از چه كلماتي استفاده مي‌كنند. ما با همان كلمات و تقليد لحن صدا، تغيير چهره، حالات و حركات چشم‌هاي آنان صحبت كنيم.
 به سيستم عصبي حاضرين توجه داشته باشيم!
 هر فرد داراي سيستم عصبي خاص خود مي‌باشد. در ارتباطات و از جمله سخنراني بايد سيستم عصبي حاضرين را مورد توجه قرار دهيم.
 براي اين كه در ارائه سخنراني موفق باشيم بايد سيستم عصبي غالب حاضران را به كار ببريم. به طور كلي افراد از نظر سيستم عصبي به چهار دسته زير تقسيم مي‌‌شوند :
1. افراد بصري
 اين افراد جهان را به صورت تصوير ادراك مي‌كنند.
 به هنگام شنيدن به طرف بالا نگاه مي‌كنند.
 با سرعت سخن مي‌گويند و آهنگ صدايشان بلند است.
 دست‌ها را حركت مي‌دهند و به طرف بالا مي‌گيرند.
 تنفس سريع، سطحي و نامرتب دارند.
2. افراد سمعي
 كلمات و جملات را درك مي‌كنند.
 به هنگام شنيدن به اطراف خود نگاه مي‌كنند.
 آرام و با آهنگي آهسته ولي پرطنين سخن مي‌گويند.
 دست‌ها را تا نيمه كمر بالا آورده و با آن ژست مي‌گيرند.
 آرام، منظم و از وسط قفسه سينه تنفس مي‌كنند.
3. افراد لمسي
 در صحبت‌هايشان مفاهيم احساسي غالب است.
 به هنگام انديشيدن به پايين و طرف راست خود نگاه مي‌كنند.
 صدايشان عميق است و كلمات به صورت شمرده از دهانشان خارج مي‌شود.
 حركات دست، تغييرات چهره و اعمال جسماني آنها زياد است.
 معمولاً دستشان را پايين نگه مي‌دارند و بدن خود را لمس مي‌كنند.
 تنفس آن‌ها عميق است و از تمام قفسه سينه براي تنفس استفاده مي‌كنند.
4. افراد حسابگر
 كلمات آن‌ها آميخته با منطق و استدلال است.
 وقتي فكر مي‌كنند به پايين و طرف چپ خود نگاه مي‌كنند.
 با لحني آهسته و آرام، به گونه‌اي شيوا سخن مي‌گويند.
 حركات دست و تغييرات قيافه در آن‌ها اندك است.
8- مصاحبه : ارتباطي چهره به چهره
مديران به عنوان يك روش و محمل ارتباطي، همواره با ارباب رجوع و يا كاركنان تحت مديريت خود در قالب و اهداف گوناگون دست به انجام مصاحبه مي‌زنند. از آنجايي كه بهره‌مندي از مهارت‌هاي ارتباطي مؤثر رمز موفقيت در تحقق هدف‌هاي مصاحبه مي‌باشد، در اين مبحث با شيوه انجام آن آشنا خواهيد شد.
عموماً مديران نيازمند شناخت از خصوصيات كاركنان جديد الاستخدام و نيز كاركنان متقاضي انتقال به سازمان يا ادامه فعاليت در سازمان ديگري هستند، براي كسب اين شناخت و آشنايي با خصوصيات مورد نظر در اين گروه از كاركنان، مديران طي تشريفاتي به مصاحبه و گفت‌وگو با آنان مي پردازند. چنان‌چه مصاحبه تنها عامل تعيين‌كننده براي استخدام و يا انتقال باشد، موضوع از حساسيت بالايي برخوردار خواهد شد.
1-8- هدف‌هاي مصاحبه
هدف‌هاي مصاحبه عمدتاً آشنايي مديران با توانايي‌هاي علمي و خصوصيات اخلاقي، رفتاري و گرايش‌هاي مصاحبه‌شونده است. در هر صورت، استفاده از شيوه و تكنيك مصاحبه هنگامي موفقيت‌آميز خواهد بود كه مديران (مصاحبه‌كننده‌ها) از مهارت‌هاي ارتباطي به منزله اساس كار در اجراي مصاحبه كه ماهيتي ارتباطي دارد، بهره كافي برده باشند. راز موفقيت انجام مصاحبه آغاز برقراري ارتباط و تداوم صادقانه آن بين مصاحبه‌كننده و مصاحبه‌شونده است. هدف مصاحبه‌كننده كسب اطلاعاتي است تا توان تصميم‌گيري براي استخدام و گزينش فرد مصاحبه‌شونده را به دست آورد. پس مي‌بايست از مهارت‌هاي كافي ارتباط برخوردار باشد تا به اين هدف نايل شود.
2-8- انواع مصاحبه
مصاحبه به شيوه‌هاي مختلف انجام مي‌شود كه هر يك از آن‌ها داراي معايب و مزايايي است. براساس هدف و بينش مديران، شيوه مناسب انجام مصاحبه انتخاب خواهد شد. مهم‌ترين آن‌ها به اين شرح است:
2-8-1- مصاحبه سازمان‌يافته
در اين روش، پرسش‌هاي مصاحبه از قبل تهيه و تنظيم شده است، بنابراين براي مصاحبه‌كننده جاي انعطاف زيادي وجود ندارد. دو نكته مهم در مصاحبه سازمان يافته وجود دارد. يكي اين كه اطلاعات به دست آمده در اين مصاحبه نسبتاً دقيق و موثق است؛ دوم آن كه چون مصاحبه در فضايي محدود رخ مي‌دهد مصاحبه‌كننده بايد از مهارت كافي براي برقراري ارتباط برخوردار باشد.
2-8-2- مصاحبه آزاد
در اين شيوه سؤالات از قبل تدوين نشده است. بنابراين مصاحبه كننده با بهره‌گيري از دانش و مهارت برقراري ارتباط خود به مصاحبه كيفيت مي‌بخشد. در واقع، او بايد بر فن مصاحبه و اصول ارتباطات انساني تسلط كافي داشته باشد.
2-8-3- مصاحبه تركيبي
اين روش، تركيبي از دو شيوه مصاحبه سازمان‌يافته و آزاد مي‌باشد. بخشي از اطلاعات به صورت سازمان‌يافته و بخشي ديگر از طريق مصاحبه آزاد حاصل مي‌شود. در هر صورت، در اين شيوه نيز مهارت داشتن در برقراري ارتباطات حرف اول را مي‌زند.
2-8-4- مصاحبه گروهي
در اين شيوه از دو يا چند مصاحبه‌شونده به طور همزمان مصاحبه به عمل مي‌آيد. اين روش براي مواردي كه لازم است اطلاعاتي از خصوصيات اخلاقي و وقايع دوران زندگي مصاحبه‌شوندگان كسب شود، نامناسب است. اما براي مصاحبه‌هاي علمي و فني مشكل خاصي ندارد.
2-8-5- مصاحبه عاطفي
اين شيوه در شرايطي خاص انجام مي‌شود. اساساً هدف مصاحبه عاطفي آگاه شدن مديران از ويژگي‌هاي رفتاري مصاحبه‌شونده مي‌باشد. مانند مصاحبه با فرد براي انتخاب وي جهت تصدي يك شغل خاص و حساس. مانند مشاغل سخت، پردردسر، امنيتي و ... در اين شيوه توانايي داشتن مصاحبه‌كننده بر مهارت‌هاي ارتباطي در مقايسه با ساير انواع ذكر شده، اهميت بيشتري دارد.
مصاحبه‌كننده بايد براي برقراري ارتباط با مصاحبه‌شونده از مهارت كافي برخوردار باشد. اگر لحن و صداي مصاحبه‌كننده نامناسب باشد، مصاحبه رنگ بازجويي به خود خواهد گرفت و يا مصاحبه شونده از وي سلب اطمينان كرده، پاسخ‌هاي غير واقعي و ساختگي ارائه خواهد كرد.
3-8- توانايي‌هاي مورد نياز مصاحبه كننده
براي آن كه مصاحبه كننده در كار خود موفق شود بايد داراي توانايي‌هاي كافي باشد. بعضي از آن‌ها به اين شرح است:
3-8-1- مهارت در برقراري ارتباط
مصاحبه‌كننده بايد از لحن و صداي مناسب برخوردار باشد تا موفق به برقراري ارتباط گردد. او بايد هنر سخن گفتن، فن بيان، شنيدن دقيق و صحيح، حركات دست و صورت و ... را به خوبي تنظيم كند تا از يك طرف برقراري ارتباط تسهيل شود و از سوي ديگر، مصاحبه‌شونده با اعتماد به وي ارتباط صادقانه و فعال برقرار نمايد. در اين صورت، مصاحبه‌شونده فضاي گفت وگو را ايمن و راحت و آرامش بخش احساس خواهد كرد. بنابراين، ارتباط به وجه كامل برقرار شده و پيام‌هاي هر دو طرف به خوبي ارسال و جذب خواهد شد.
3-8-2- بلوغ عاطفي
مصاحبه‌كننده علاوه بر تعقل و برخورداري از قوه ادراك بالا، مي‌بايست از جنبه‌هاي عاطفي و روحي و رواني به بلوغ كامل رسيده باشد. مثلاً اگر مصاحبه‌كننده سعه صدر كافي نداشته باشد و درجريان مصاحبه مشكلات و مصائب را تحمل نكند، نتيجه مثبتي عايد نخواهد شد. بلوغ عاطفي تسهيل كننده ارتباط مؤثر است.
3-8-3- قدرت تصميم‌گيري
در جريان گفت و گو، مصاحبه كننده بايد قدرت درك و پردازش سريع اطلاعات و پيام‌هاي كسب شده را داشته باشد. لازم است وي بلافاصله تصميم‌هاي مناسب را براي تداوم و پيشبرد سازنده و صحيح روند مصاحبه اخذ كند.
3-8-4- تجربه
مصاحبه‌كننده مي‌بايست در انتخاب و اجراي شيوه مصاحبه، هنر و مهارت برقراري ارتباط، اصول رفتار با مصاحبه شونده و .... داراي تجارب كافي باشد.
3-8-5- پرهيز از پيشداوري
مصاحبه‌كننده در فرايند گفت وگو ومصاحبه نبايد در جمع بندي شنيده‌هاي خود عجله كند و يا به پيشداوري بپردازد. تا پايان مصاحبه نبايد هيچ‌گونه قضاوت و ارزيابي از نتايج مصاحبه را به عمل آورد.
4-8- مراحل انجام مصاحبه
چنان‌چه يك مدير تصميم گرفته است تا يك مصاحبه كننده نافذ و مؤثر باشد، ضروري است برنامه‌ريزي لازم براي انجام مصاحبه را به عمل آورده و مراحل آن را به درستي طرح‌ريزي كرده باشد. اين مراحل عبارت است از:
4-8-1- آمادگي
اطلاعات مورد نياز را كه مصاحبه براي دست يافتن به آن اجرا مي‌شود، مشخص كند.
4-8-2- فراهم نمودن شرايط ارتباط
بايد عوامل محيطي را كه بر كيفيت برقراري ارتباط تأثير منفي مي گذارند، شناسايي نمايد و براي حذف و كم‌رنگ ساختن آنها تدبير مناسب را بينديشد. بسياري از موانع برقراري ارتباط در محيطي كه مصاحبه در آن‌جا انجام مي‌شود وجود دارند كه توجه به آن‌ها ضروري است. بايد مصاحبه‌كننده از قبل شرايط را به نحوي مهيا كند تا براي برقراري ارتباط با مصاحبه شونده مشكل يا مانعي وجود نداشته باشد. از جمله:
• صداي زنگ تلفن كنترل شود.
• محل مصاحبه در جايي انتخاب شود تا عبور و مرور اتومبيل‌ها و بوق زدن‌هاي آن‌ها (آلودگي صوتي) به حداقل كاهش يابد.
• رنگ غالب محيط مصاحبه، شاد و با طراوت انتخاب شود.
• آلودگي‌هاي تصويري در محيط به حداقل رسانيده شود.
• نظم و انضباط در دكوراسيون، وسايل و چيدمان آن‌ها برقرار باشد.
• محيط مصاحبه تجملي و زياده ازحد لوكس نباشد.
• محيط مصاحبه به محيطي دوستانه و خودماني تبديل شود.
• آرايش محيط طوري باشد تا مصاحبه شونده از هر حيث احساس راحتي كند.
4-8-3- تمرين مهارت‌هاي ارتباطي
مصاحبه‌شونده بايد از مهارت‌هاي ارتباطي بهره كافي برده باشد. بنابراين قبل از انجام هر مصاحبه، بايد اصول و مهارت‌هاي ارتباطي را مرور كند. حتي در صورت نياز تمرين تجويز مي‌شود. در زير برخي كليد‌هاي برقراري ارتباط موفقيت‌آميز مي‌آيد:
• طوري رفتار كنيد تا مصاحبه‌شونده احساس راحتي كند. (خودماني باشيد)
• در آغاز، هدف مصاحبه را براي مصاحبه شونده روشن كنيد.
• مصاحبه‌شونده را به سخن گفتن ترغيب كنيد. براي اين كار به او وقت كافي بدهيد تا فكر كند.
• هر بار فقط يك سؤال با مصاحبه‌كننده در ميان بگذاريد.
• سؤال‌ها را به زبان ساده و قابل درك مطرح كنيد.
• از مصاحبه‌شونده به تناسب آن‌چه پاسخ مي‌دهد، تشكر و تقدير كنيد.
• با مصاحبه‌شونده بردبار و متين رفتار كنيد. او را انساني حداقل هم سطح خود بدانيد.
• در رعايت كردن وقت مصاحبه دقت نماييد.
• منظم باشيد! مصاحبه را در زمان مقرر شروع كنيد و به پايان برسانيد.
• از بحث و جدل بپرهيزيد تا مصاحبه به تضاد و تعارض منجر نشود.
• نسبت به هيچ موضوعي حالت شخصي و متعصب به خود نگيريد. زيرا شما نماينده سازمان هستيد نه يك انسان مشخص و مستقل.
• شنونده خوبي باشيد. تا حد امكان سخنان مصاحبه‌شونده را قطع نكنيد.
• به مصاحبه شونده بفهمانيد كه به شنيدن صحبت‌هاي او علاقه‌مند هستيد.
• مصاحبه‌شونده‌ها معمولاً دچار اضطراب هستند. پس برخي خطاهاي كلامي آن‌ها را ناديده بگيريد.


براي برقراري ارتباط سازنده و رسيدن به هدف در مصاحبه چنين عمل كنيم
نپرسيم بپرسيم
در چه تاريخي متولد شده‌ايد؟ سن شما از .... سال بيشتر (يا كمتر) است؟
چه نوع ناراحتي جسماني داريد؟ ناراحتي جسماني داريد؟
چه نوع ناراحتي ذهني داريد؟ ناراحتي ذهني داريد؟
قد شما چند سانت است؟
وزن شما چند كيلو است؟ پرسيدن اين گونه سؤالات هنگامي مجاز است
كه در انتخاب فرد و كار آينده او مؤثر باشد
تاكنون بازداشت يا زنداني شده‌ايد؟ تا به حال به عمل خلاف متهم شده‌ايد؟
آيا ديپلم داريد؟ بالاترين مدرك تحصلي شما چيست؟
آيا خدمت نظام وظيفه انجام داده‌ايد؟ از نظر نظام وظيفه چه وضعيتي داريد؟
لقب شما چيست؟ اسم مستعار يا لقب خاصي داريد؟
 

9- توجيه وظايف
گفت وگو با كاركنان مي‌تواند مثبت واقع شود يا اين كه آنان را به بحث و جدل با مدير تشويق كند. بيشتر وقت مديران صرف توجيه وظايف كاركنان مي‌شود. مديران به اين منظور تلاش مي‌كنند ضمن راهنمايي كاركنان، آنان را تحت نفود خود درآورند.
توجيه كاركنان عمدتاً در جهت پيشبرد مطلوب وظايف و تحقق هدف‌هاي سازمان صورت مي‌گيرد و مدير تلاش مي‌كند تا اعمال و رفتار كارمند مورد نظر را اصلاح و تعديل كند. گاهي اوقات اين رويكرد ارتباطي منجر به بعضي از برخوردهاي نامناسب و با تأثير سوء مي‌شود. برخي مديران براي توجيه كاركنان به يك رشته از برخوردهاي محكوم به شكست متوسل مي‌شوند. مانند فرمان دادن، تهديد كردن، دستور آمرانه، نصيحت كردن تحميلي و ...
چنين برخوردهايي نه تنها كارمند را در انجام وظايف ياري نمي‌كند، بلكه تنش و جو بحراني را در سازمان ايجاد و تشديد مي‌كند.
بعضي ازمديران به دليل موقعيتي كه دارند، خود را عاقل‌تر و منطقي‌تر از كاركنان حس مي‌كنند. در نتيجه با كنترل و ارزيابي مفرط، مداوم و خشك، مرتكب خطاهاي ديگر ارتباطي مي‌شوند.
9-1- عواقب بحث و جدل
به طور كلي، عواقب ناشي از بحث و جدل با كاركنان بسيار مخرب است، از جمله :
• با تكرار اين گونه برخوردها، پيمان دوستي و همكاري مدير و كارمندان لطمه مي‌خورد.
• در فرايند بحث و جدل‌ها، مدام يكي صحبت مي‌كندو ديگري با تمام قوا تلاش مي‌كند حرف‌هاي او را رد يا تكذيب نمايد.
• بالاخره، خشم و غضب بالا مي‌گيرد و عبارات تحقير‌آميزي بين آنان رد و بدل مي‌شود. مانند: خودت اشتباه مي‌كني، تو آدمي غيرمنطقي هستي، لجبازي مي‌كني و ...
• روي هم رفته، حاصل اين برخورد‌ها تضعيف مديريت خواهد بود.
9-2- جلوگيري از بروز بحث و جدل
جلوگيري از بروز چنين برخوردهايي نياز به داشتن مهارت‌هاي ارتباطي مختلفي دارد كه عموم آن‌ها در اين كتاب بررسي شده است. خصوصاً مديران بايد در اين گونه موارد در انتخاب و كاربرد واژه‌ها و جملات بسيار سنجيده عمل كنند. از جمله :
• از واژه‌هاي بي‌طرفانه استفاده كنيم. بايد از واژه‌هايي استفاده كنيم كه ارتباط را به سوي رسيدن به هدف هدايت كنند. زيرا، واژه‌ها داراي بارهاي احساسي مثبت و منفي مي‌باشند. نبايد بار منفي آن‌ها را مورد استفاده قرار دهيم. به واژه‌هاي زير توجه كنيد:


واژه هايي با بار احساسي مثبت و منفي
بار احساسي مثبت بار احساسي منفي
جالب پر زرق و برق
سريع ناگهاني
متغير ناپايدار
انعطاف پذير دهن بين
 


• از جمله‌هاي مثبت استفاده كنيم. همانند واژه‌ها و كلمات، جملات هم داراي بار مثبت و منفي هستند كه بايد از جملات با بار احساسي منفي استفاده نكنيم. به جمله‌هاي زير توجه كنيد:

 

جملاتي با بار احساسي مثبت و منفي
بار احساسي مثبت بار احساسي منفي
شما در اين هفته چند بار دير
بر سر كارتان حاضر شده‌ايد و حالا هم! تو آدم تنبل و وظيفه‌نشناسي هستي!
با وجود اين كه مقدار زيادي كار روي
ميز داريد، مشغول روزنامه خواندن هستيد؟ اين قدر از زير كار در نرو!
بايد درمورد درستي اين ارقام،
اطمينان حاصل كنم! اين ارقام، چرت هستند!
اجازه دهيد حرف‌هايم را تمام كنم! اين قدر توي حرف‌هايم ندو!
 


• از واژه‌ها و جملات دقيق استفاده كنيم. براي صحبت كردن با كاركنان از واژه‌ها و جمله‌هاي دقيق استفاده كنيم. به طور كلي بايد واژه‌ها و جمله‌هايي را انتخاب كرده و به كار ببريم كه داراي حداقل 6 خصوصيت زير باشند:
o صراحت : كلمه‌ها و جمله‌ها روشن و صريح باشند تا بتوانند منظور ما را به طرف مقابل منتقل كنند.
o كوتاه بودن : مطالب را مختصر و كوتاه بيان كنيم تا طرف مقابل شوق شنيدن را از دست ندهد.
o دقيق بودن : پيام خود را كامل و دقيق بيان كنيم. سپس با طرح سؤال ببينيم كه منظور ما را فهميده است يا خير؟
o مؤدبانه بودن : فراموش نكنيم كه رفتار زاييده رفتار است. اگر مؤدبانه صحبت كنيم، فرد مقابل نيز مؤدبانه به ما پاسخ خواهد داد.
o صحيح بودن : اطلاعات و پيام‌هايي كه به فرد مقابل ارائه مي‌كنيم بايد صحيح و درست باشد.
o ملموس بودن : مطالب و محتواي پيام ما بايد عيني و ملموس باشد.
3-9- شيوه‌هاي تذكر شفاهي
يكي از ابعاد گفت و گوهاي ما با كاركنان، تذكر دادن يا گوشزد كردن شفاهي به آنان درباره نحوه رفتار سازماني نامناسبي است كه از آن‌ها سر زده است. براي مثال تذكر دادن به كارمندي كه با ارباب رجوع رفتار شايسته‌اي نداشته است، يكي از اين موارد است. در اين گونه وضعيت‌ها بحث اعتبار سازمان در ميان است كه بايد به عنوان محور گفت و گو مطرح شود. براي گوشزد كردن و تذكر دادن به كاركنان مورد نظر، مي‌توان به دو شيوه مثبت و منفي موضوع را در ميان گذاشت. به شرح زير توجه نماييد:
• حالت اول : منفي ـ بي‌تأثير
مثال: «تو» در مكالمات تلفني به شيوه‌اي وقيح حرف مي‌زني! بايد اصول كار را رعايت كني! .... «از همين حالا»!...
اين شيوه تذكر دادن:

o فرد را براي رفع اشتباهات رخ داده، تشويق و ترغيب مي‌كند.
o سخنان شلاق گونه ما، در او رنجش خاطر ايجاد مي‌كند.
o عدم صراحت كلام در اين گونه عبارات به ابعاد منفي آن مي‌افزايد.
o چنين گوشزد و تذكري، اساساً بي‌فايده است. هرگز مثبت و سازنده واقع نخواهد شد.
o خصوصاً عبارت «از همين حالا» بسيار شديد‌اللحن است. بعيد به نظر مي‌رسد، نتيجه مطلوب حاصل شود.
• حالت دوم : مثبت ـ مؤثر
مثال (1) : متوجه نحوه مكالمات تلفني شما با ارباب رجوع شدم. مايلم با هم چند كلمه‌اي صحبت كنيم. وقت داري؟
مثال (2) : متوجه شدم، خيلي سريع صحبت مي‌كني. نگران اين هستم كه مبادا صحبت شما براي بعضي از مراجعه‌كننده‌ها مفهوم نباشد. به علاوه، فكر مي‌كنم اگر با جزئيات بيشتري سوابق را در اختيار ارباب رجوع بگذاري، مي‌تواني منشأ خدمات بيشتري باشي!
اين شيوه تذكر دادن:

o به دليل اين كه به جاي ضمير «تو» و از زاويه «امر و نهي كردن» با ضمير «من» شروع شده است و صرفاً جنبه پيشنهاد براي ارائه بهترخدمت مطرح شده است، مفيد واقع مي‌شود.
o اين شيوه برخورد، كارمند را براي مساعدت و همكاري تشويق مي‌كند.
o فراموش نكنيم كه تنها اوست كه بايد نحوه مكالمات تلفني خود با ارباب رجوع را تغيير دهد. پس با امر كردن و دستور دادن كاري صورت نمي‌گيرد.
o كارمند مزبور بايد درك كند كه در صورت تغيير ندادن رفتار خود چه عواقبي در انتظارش خواهد بود.
10- جلسات مشورتي
شركت در جلسات، يكي از فعاليت‌ها و حتي وظايف روزمره مديران است. كمتر مي‌توان مديري را پيدا كرد كه در روز لااقل در يك جلسه شركت نداشته باشد. شركت مؤثر در جلسات و مشاركت فعال در فرايند گفتگوها يك مهارت است. كسب موفقيت در اين راه نياز به برقراري ارتباط و داشتن مهارت‌هاي ميان فردي دارد. براي بسياري از مديران هيچ چيز، خسته‌كننده‌تر و حتي ناراحت‌كننده‌تر از شركت در جلسه‌اي نيست كه گرداننده خوبي ندارد. اگر مي خواهيم از شركت در جلسات لذت ببريم و ديگران نيز از شركت در جلسات ما استقبال كنند، اين نكات را رعايت نماييم:
• جلسات را ماهيانه تشكيل دهيم. حداقل هر ماه يك بار همكاران واحد سازماني خود را گرد هم آوريم. در اين جلسات:
o پيشرفت امور را بررسي كنيم.
o كاركنان را در جريان كارها قرار دهيم.
o براي فعاليت‌هاي آتي برنامه‌ريزي كنيم.
o ايده‌هاي جديد را مطرح و بررسي نماييم.
o روحيه همكاران را در كاركنان تقويت كنيم.
o اجازه دهيم موضوعات جلسه را كاركنان پيشنهاد داده و در دستور جلسه قرار دهند.
o دستور جلسه را پيشاپش منتشر كنيم. اين كار به ما و همكارانمان فرصت مي‌دهد تا درباره موضوعات جلسه يشتر فكر كنيم و مشورت‌هاي لازم را انجام دهيم.
• جلسات را جدي اما آزادمنشانه اداره كنيم.
o با قاطعيت و جديت، اما بدون استبداد و مديريت خشك جلسات را رهبري و كنترل كنيم.
o جلسه را به صورت منظم و آهنگ مناسب و مطابق دستور جلسه پيش ببريم.
o موضوعات را كوتاه، دقيق و به صورت طرح مسأله مطرح نماييم.
o اصرار نداشته باشيم كه همه مطابق خواست ما صحبت كنند.
o اگر بحث منطقي بين دو يا سه نفر به وجود مي‌آيد، اجازه دهيم تا هنگامي كه بحثشان به درستي پيش مي‌رود، كار خود را ادامه دهند.
• افراد پر حرف جلسه را قبضه نكنند!
o اجازه ندهيم همكاران پر حرف جلسه را در كنترل و قبضه خود در آورند.
o سعي كنيم ميزان مشاركت اين گروه از همكاران را درگفتگوها و بحث‌ها محدود كنيم. براي اين كار، صبر كنيم تا فرد پر حرف، مطلبي را تمام كند. بعد به گفتگو ادامه دهيم. نگاهمان را با او قطع كنيم.
رو به يكي از اعضاي جلسه سؤال خود را مطرح كنيم.
o هر چقدر فردي پر حرف باشد، ناچار است براي نفس كشيدن لحظه‌اي حرف خود را قطع كند، ما مي‌توانيم بلافاصله رشته كلام را در دست بگيريم و از ديگران بخواهيم نظر خودشان را مطرح كنند.
• نتايج جلسه را با موافقت همه اتخاذ كنيم.
o خلاصه مذاكرات و نتايج جلسه بايد مورد موافقت همه قرار گيرد.
o اقدام‌هايي را كه بايد انجام شود، به انضمام فرد و زمان انجام آن‌ها را، در صورتجلسه قيد نماييم.
o بلافاصله بعد از جلسه، يك نسخه از صورتجلسه را براي هر يك از كاركنان ارسال كنيم.
o مي‌توانيم كپي صورتجلسه رادر تابلو اعلانات نيز نصب كنيم.
o اقدام‌ها را پيگيري كنيم تا مطمئن شويم مطابق تصميمات اتخاذ شده در جلسه انجام شده‌اند.
• در جلسات خود رأي نباشيم.
o هيچ‌گاه جلسات را تحت سلطه خود در نياوريم.
o نظرات خود را به همكاران حاضر در جلسه تحميل و ديكته نكنيم.
o هدف ما اين باشد كه از نظرات همكاران درباره موضوع مطروحه آگاه شويم.
o بيشتر كاركنان هنگامي كه با مدير و همكاران در يك جلسه قرار مي‌گيرند، براي صحبت، پاسخگويي و اظهارنظر عموماً ترديد دارند. با تشويق آنان به اظهارنظر، اين ترديد را از آن‌ها دور سازيم.
o بهتر است تصميم‌ها را به صورت اقناعي اتخاذ كنيم نه رأي‌گيري.
o وقتي تصميمي گرفته شد، همكاران را با علاقه و شوق به قبول آن تشويق كنيم.
o مزاياي تصميم گرفته شده را روشن سازيم و منطق آن را توضيح دهيم.
o به شك و ترديد‌ها درباره تصميم گرفته شده، صادقانه پاسخ دهيم.
o اگر همكاراني هنوز دچار ترديد هستند، به دور از عصبانيت، سعي كنيم موافقت و حمايت آن‌ها را جلب نماييم.
11- بررسي عملكرد كاركنان
همه مديران به عنوان يك مسئوليت و وظيفه مي‌بايست بر عملكرد كاركنان تحت سرپرستي خود نظارت داشته باشند. آن‌ها به طور مداوم عملكرد كاركنان را مورد بررسي و ارزيابي قرارمي‌دهند و براساس نتايج آن، عملكردهاي مثبت و سازنده را به انحاء مختلف تشويق مي‌كنند. همچنين كاركناني را كه عملكرد ضعيف داشته‌اند، به شيوه‌هاي مختلف راهنمايي نموده تا نقاط ضعف خود را اصلاح كنند. گاهي آنان را تنبيه نيز مي‌نمايند.
با اين وصف، مديران براي ارزيابي عملكرد و اتخاذ شيوه‌هاي تقويت يا اصلاح عملكردها با كاركنان خود ارتباط خواهند داشت. در اين فرايند، آنان براي عملكردهاي مطلوب و نامطلوب واكنش‌هاي متفاوتي را از خود بروز مي‌دهند. اين واكنش‌ها مي‌بايست بر پايه اصول ومباني ارتباطات اتخاذ و به اجرا گذاشته شوند.
1-11- انواع واكنش‌ها
به طور كلي، براي ايجاد سازمان موفق، بايد كاركنان را از نحوه عملكردشان آگاه كنيم. در قبال هر عملكردي مي‌توان سه واكنش زير را نشان داد:
1. واكنش مثبت
o اگر عملكرد هر يك از كاركنان در جهت رسيدن به هدف سازمان است، مي‌توانيم واكنش مثبتي به آن نشان دهيم.
o واكنش مثبت مي‌تواند در حد يك تشويق و تمجيد تلويحي تا تشويق‌هاي بيشتر و ارزشمند‌تر باشد.
o اگر بخواهيم كاركنان را به ادامه رفتارشان تشويق كنيم، بايد چشم به رفتار خوب آن‌ها بدوزيم.
2. واكنش منفي
o اگر عملكرد هر يك از كاركنان از اهداف سازمان دور شود، طبيعي است كه بايد جلوي آن را بگيريم. بنابراين، به عملكرد‌هاي نامطلوب واكنش منفي نشان مي‌دهيم.
o بعضي از واكنش‌هاي منفي عبارتند از : انتقاد، تذكر كتبي يا شفاهي، توبيخ كتبي يا شفاهي و ...
o واكنش منفي اگر به شيوه‌اي سربسته و اجمالي صورت گيرد، تأثير مثبت در فرد نمي‌گذارد و به اصلاح و تعديل رفتار وي نمي‌انجامد.
o اگر واكنش منفي بدون توجه به منطق و شخصيت اجتماعي فرد صورت گيرد، اين امر موجب جريحه‌دار شدن احساسات وي مي‌شود و حالت دفاعي مي‌گيردف به نحوي كه در غياب مدير، نقاط ضعف عملكرد خود را مجدداً شروع مي‌كند.
3. واكنش خنثي
o وقتي كه كاركنان و نحوه عملكرد آن‌ها را ناديده بگيريم، در واقع اين پيام را مخابره كرده‌ايم كه شما و رفتارتان براي من اهميت ندارد.
o در چنين وضعيتي، شور و اشتياق براي كار در آن‌ها فروكش خواهد كرد.
o در اثر رفتار بي‌تفاوت ما، عملكرد كاركنان تا آنجا تنزل خواهد يافت كه ناچار مي‌شويم روزي واكنش منفي نشان دهيم.
11-2- واكنش مؤثر
براي اين كه واكنش‌هاي ما چه مثبت و چه منفي مؤثر واقع شود، بايد نكات ذيل را مورد توجه قرار دهيم:
• دقيق و مشخص سخن بگوييم.
• از برچسب زدن به افراد اجتناب كنيم.
• سازنده باشيم.
• واقع‌بين باشيم.
• كاركنان را از عملكردشان آگاه كنيم.
• نتايج و پيامد‌هاي عملكرد هر يك از كاركنان را با وي در ميان بگذاريم.
• نظارت خود را درباره عملكرد هر فرد، كوتاه و صادقانه بيان كنيم.
12- راهکارهایی برای تقويت و توسعه مهارت‌هاي ارتباطي رودررو در مدیران
مطالبي كه تاكنون مطالعه كرديد، اجزاء و بخش‌هايي از ارتباط مستقيم يا چهره به چهره هستند. اكنون به منظور آشناتر شدن با اصول علمي و عملي تقويت مهارت‌هاي ارتباطي رودررو مطالب اين قسمت را به دقت مطالعه كنيد.
اثرگذارترين روش ارتباط، ارتباط مستقيم يا چهره به چهره است. بيشتر مديران به اين نتيجه رسيده‌اند و كوشش مي‌كنند كارها را به روش حضوري با كاركنان در ميان بگذارند. ارتباط حضوري يا چهره به چهره هنگامي تأثيرگذار است و موجب پيشبرد امور خواهد شد كه بعضي نكات را رعايت كنيم. اين نكات در واقع موجب تسهيل برقراري ارتباط و درك پيام ما از سوي كاركنان مخاطب خواهند شد. به بعضي از اين نكات توجه كنيم :
• لهجه خود را پنهان نكنيم!
o سعي نكنيم لهجة خودمان را پنهان كنيم، اما كوشش كنيم واضح صحبت نماييم.
o اگر همكاران گفته‌هاي ما را به آساني درك نمي‌كنند، پس آرام‌تر صحبت كنيم.
o در نگاه همكاران مخاطب دقت كنيم تا متوجه شويم حرف‌هاي ما را فهميده‌اند يا نه.
• فن گفتگوي خود را تقويت كنيم!
o فنون بيان و گفتگو را تمرين و تقويت كنيم.
o افراد را با نامشان صدا كنيم.
o سؤال كنيم، علاقه نشان دهيم، با دقت گوش كنيم.
o شيوه‌هاي مناسبي را براي پايان دادن به گفتگو پيدا كنيم.
• صحبت‌هاي طرف مقابل را قطع نكنيم!
o هيچ‌گاه صحبت‌هاي طرف مقابل را قطع نكنيم، مگر از موضوع بحث خارج شده باشد.
o اگر كسي با مكث و به كندي صحبت مي‌كند، جمله‌هاي او را تمام شده تلقي نكنيم، با حركت لب حرف‌هاي او را تكرار نكنيم، وي را براي ادامه صحبت كمك نكنيم، بايد صبور باشيم.
• شيوه بيان خود را تقويت كنيم!
o نه تنها صحبت‌هايمان در خاطره‌ها مي‌مانند، بلكه شيوه بيان ما نيز در اذهان ثبت مي‌شود.
o از لحن تند و خشن اجتناب كنيم.
o هرگز با كاركنان زير دست با لحن تحقير‌آميز صحبت نكنيم.
o هنگام صحبت با مسئولان مافوق خود با لحن چاپلوسانه صحبت نكنيم.
• تند و بلند صحبت نكنيم!
o خيلي تند و يا بلند صحبت نكنيم.
o اگر احساس مي‌كنيم آهنگ صدايمان يكنواخت است، يك نفس عميق بكشيم و كوشش كنيم با قدرت بيشتري هنگام صحبت كردن، هوا را بيرون بدهيم.
• با نگاه كردن ارتباط برقرار كنيم!
o سعي كنيم با نگاه كردن ارتباط برقرار كنيم.
o به طرف مقابل زياده از حد هم خيره نشويم.
o ارتباط گران قوي، اولين تماس چشمي خود را قطع نمي‌كنند، بلكه پس از چند ثانيه و به تدريج اين كار را انجام مي‌دهند.
o وقتي با فردي به صورت چهره به چهره صحبت مي‌كنيم، در آن واحد به هر دو چشم او نگاه كنيم. (ابتدا به يك چشم و بعد به چشم ديگر وي نگاه كنيم).
• به گفتگويمان متمركز شويم!
o تمام توجه خودمان را به گفتگويمان معطوف كنيم.
o اگر با كسي صحبت مي‌كنيم، نبايد هيچ مسأله‌اي باعث حواس پرتي ما بشود.
o در نظر فردي كه با وي صحبت مي‌كنيم، ناشايست و بي‌ادبانه است كه مرتب به اين سو و آن سو نگاه كنيم.
• خيلي صحبت نكنيم!
o تنها خودمان صحبت نكنيم. بگذاريم طرف مقابل هم حرفش را بزند.
o به واكنش‌هاي او دقت كنيم و مطمئن شويم كه منظور ما را فهميده است.
o حتي هنگامي كه سعي داريم طرف مقابل را متقاعد سازيم، نيمي از زمان گفتگو را بيشتر به خود اختصاص ندهيم.
• افراد را تشويق به صحبت كنيم!
o افراد را تشويق كنيم تا درباره خودشان حرف بزنند.
o مهارت آن‌ها را ارج بگذاريم و از آن استفاده كنيم.
• بيش از حد هم جدي نباشيم!
o در كارمان جدي باشيم، نه همه اوقات.
o بيش از حد جدي بودن، مصاحبت با ما را كسالت‌آور مي‌كند.
o مجبور نيستيم لطيفه تعريف كنيم، اما دنبال نكته‌هاي جالب و خوشمزه‌اي كه در رخداد‌هاي روزمره پيش مي‌آيد، بگرديم و آن‌ها را براي همكاران تعريف كنيم.
o تنها ماجراهاي خنده‌داري را كه براي خودمان اتفاق مي‌افتد، تعريف كنيم. ديگران را مسخره نكنيم.


نويسنده : عباسي، محمدرضا
منبع: راهکار مدیریت

 

 

حكايتهاي كوتاه مديريتي

________________________________________
در زمان ها ي گذشته ، پادشاهي تخته سنگي را در وسط جاده قرار داد و براي اين كه عكس العمل

مردم را ببيند خودش را در جايي مخفي كرد. بعضي از بازرگانان و نديمان ثروتمند پادشاه بي تفاوت از

كنار تخته سنگ مي گذشتند. بسياري هم غرولند مي كردندكه اين چه شهري است كه نظم ندارد

. حاكم اين شهر عجب مرد بي عرضه اي است و ... با وجود اين هيچ كس تخته سنگ را از وسط بر

نمي داشت . نزديك غروب، يك روستايي كه پشتش بار ميوه و سبزيجات بود ، نزديك سنگ شد.


بارهايش را زمين گذاشت و با هر زحمتي بود تخته سنگ را از وسط جاده برداشت و آن را كناري قرار

داد. ناگهان كيسه اي را ديد كه زير تخته سنگ قرار داده شده بود ، كيسه را باز كرد و داخل آن

سكه هاي طلا و يك يادداشت پيدا كرد. پادشاه در ان يادداشت نوشته بود : " هر سد و مانعي مي

تواند يك شانس براي تغيير زندگي انسان باشد

 

چگونه یک معرفی خوب داشته باشیم ؟



چطور یک معرفی خوب داشته باشیم ؟
همه ی ما در بخشهای مختلفی از زندگی احتیاج داریم چیزی یاکسی را معرفی کنیم . این معرفی می تواند نقش مهمی در سرنوشت آن موضوع ایفا کند .
نحوه ی معرفی حتی انتخاب های مهمی همچون، مصاحبه ی های تحصیلی و شغلی ، ازدواج راهم تحت تاثیر قرار می دهند . بخش مهمی از تبادلاتی که در دنیای کسب و کار اتفاق می افتد نیز یک نوع معرفی است . کسی کالا یا خدماتی را معرفی می کند و دیگری انتخاب می کند .
برای آنکه یک معرفی موفق داشته باشیم باید تک تک نکات زیر را مد نظر داشته باشیم :
1. اعتماد
واقعیت اینست که اعتمادی که شما به خودتان و موضوع مورد معرفی دارید بدون شک به مخاطب منتقل می شود . بنابراین اگر می خواهید در این مذاکره موفق باشید پیش از هر چیز باید دلایل کافی برای اعتماد و باور به خودتان و آن موضوع فارغ از آنکه یک شخص یا یک کالا باشد داشته باشید .
2. صادق باشید
اگر موضوع مورد نظر شما قابل اعتماد است پس با کمال استواری می توانید صادقانه رفتار کنید . اگر هدف شما یک ارتباط گذرا نیست و میخواهید نتیجه ی مذاکره ی شما به تحکیم رابطه ی شما با طرف مقابل منجر شود صداقت را هرگز فدای مصلحت های زودگذر نکنید .
3. شناخت کافی داشته باشید
بدون اطلاعات کافی و همه جانبه نمی توان یک مخاطب را متقاعد کرد که آنچه شما معرفی می کنید صلاحیت انتخاب را دارد بنابراین تا آنجایی که امکان دارد اطلاعات خودر ا در آن زمینه و مسائل مرتبط با آن گسترش دهید ! گاهی شناخت رقبا یا حتی نقاط ضعف آنچه شما معرفی می کنید می تواند برگ برنده ی شما در مذاکره باشد .
4. منعطف باشید
هرگز همچون یک نوار ضبط شروع به صحبت نکنید بدون آنکه به خصلت ها و نیازهای طرف مقابلتان به میزان کافی توجه کرده باشید ، حتما سناریوهای مختلف داشته باشید گاهی باید سریع سناریویی که انتخاب کرده اید را در معرفی عوض کنید . برای اینکار کاملا باید منعطف باشید .
5. ترس را کنار بگذارید .
اگر از موفق نبودن مذاکره ترس داشته باشید آنوقت هوش هیجانی شما برای کنترل و مدیریت شرایط حاکم در مذاکره مختل می شود . اصرار بیش از حد و یا استفاده از عبارات و حرف های نا بجا نتیجه ی پنهان این ترس است
6.احترام را فراموش نکنید!
احترام شما به خودتان به مخاطب و آنچه در حال معرفی آن هستید فضای مذاکره را دوست داشتنی می کند . هر چقدر ادب و احترام صادقانه تر و دور از بزرگنمایی باشد اثر آن بیشتر است .توجه به احساس و نظر مخاطب بخشی از احترامی است که شما می توانید به او بگذارید .
7.از ابزارها درست استفاده کنید.
اگر می خواهید از ابزارهای مختلف استفاده کنید حتما در مورد آنها به میزان کافی مطالعه کنید . نقاط ضعف و قوت و نیز کاربردهای خاص آنها را هوشمندانه بررسی کنید . اگر جایی استفاده از قلم و کاغذ می تواند به شما کمک کافی و مناسبی کند لزومی ندارد که اصرار کنید از ابزارهای تکنولوژیک استفاده کنید اما اگر استفاده ی بجا از ابزارهای مدرن را یاد بگیرید ارائه شما را بسیار جذاب تر می کند . اما آنچه در استفاده از ابزارها مهم است ، استفاده ی درست از ابزار مناسب در آن شرایط و موقعیت است .
8.جمع بندی
صحبت را بی سر انجام رها نکنید با کمک مخاطب آنرا جمع بندی کنید و گامهای بعدی آنرا باهم تعریف کنید . برای قدم های بعدی حتما زمان در نظر بگیرید و وظیفه ی هر یک از طرفین را برای ادامه ی کار به شکل شفاف تعیین کنید.

 


 

انقلاب اینترنت قوی‌تر از انقلاب صنعتی



انقلاب اینترنت قوی‌تر از انقلاب صنعتی
موسسه جهانی «مک کینسی» با انتشار تازه‌ترین گزارش خود که حاصل تحقیق در ۱۳ کشور است این رشد اقتصادی اینترنت را تائید می‌کند.

گزارش جدید یک موسسه تحقیقاتی بین المللی با تاکید براینکه انقلاب اقتصادی اینترنت قوی‌تر از انقلاب بزرگ صنعتی قرن ۱۹ است، نشان می‌دهد اینترنت در مدت ۱۵ سال گذشته به تولید ناخالص ملی کشور‌ها اجازه داده است که ۳. ۴ درصد رشد کند.
به گزارش آی تی مگ به نقل از مهر، درآمدزایی و رشدی که انقلاب اقتصادی اینترنت ایجاد کرده بیش از انقلاب بزرگ صنعتی قرن نوزدهم است.
موسسه جهانی «مک کینسی» با انتشار تازه‌ترین گزارش خود که حاصل تحقیق در ۱۳ کشور است این رشد اقتصادی اینترنت را تائید می‌کند.
این تحقیقات در ۱۳ کشور شامل کشورهای گروه ۸ به اضافه برزیل، چین، هند، کره جنوبی و سوئد انجام شد.
برپایه این گزارش، اینترنت در سال ۲۰۰۹ موجب رشد ۳. ۲ درصد تولید ناخالص ملی در هند شد این ارزیابی‌ها نشان می‌دهد که در مدت پنج سال منتهی به سال ۲۰۰۹ تولید ناخالص ملی هر یک از این کشور‌ها به طور متوسط ۵ درصد رشد داشته است.
نتایج این تحقیق که «مواد اینترنت: تاثیرات جامع نت بر روی رشد، شغل و رفاه» نام دارد حاکی از آن است که به طور متوسط، اینترنت در تمام این ۱۳ کشور موجب رشد متوسط ۳. ۴ درصدی تولید ناخالص ملی شده است.
این گزارش توضیح می‌دهد: رشد اقتصادی حاصل از مصرف و هزینه‌های مربوط به اینترنت اکنون بیشتر از بخشهای کشاورزی و انرژی است. به طوریکه کشاورزی به طور متوسط ۲. ۲ درصد از تولید ناخالص ملی را در این ۱۳ کشور تامین می‌کند.
برپایه این گزارش، هرچند اینترنت موجب کاهش ۵۰۰ هزار پست شغلی شده اما همزمان اجازه داده است که ۱. ۲ میلیون فرصت شغلی جدید ایجاد شود. این مشاغل جدید منجر به جذب توسعه دهندگان نرم افزار، تکنسینهای انفورماتیکی، کار‌شناسان امنیتی و… می‌شوند. به بیانی ساده، به ازای هر شغل از بین رفته، اینترنت حدود ۲. ۶ شغل جدید ارائه کرده است.
موسسه «مک کینسی» در این تحقیق با بررسی ۴ هزار و ۸۰۰ شرکت کوچک و متوسط در ۱۳ کشور دریافت شرکت‌هایی که از فناوری‌های دیجیتال بهره می‌گیرند نسبت به شرکت‌هایی که هنوز از این فناوری‌ها استفاده نمی‌کنند بیش از دو برابر رشد داشته‌اند.
این تحقیق توضیح می‌دهد که اینترنت، سطح کیفی بالاتری را در زندگی هر یک از شهروندان کشورهای توسعه یافته تضمین می‌کند.
به طوریکه در حدود ۱۵ سال اخیر، به خاطر توسعه اینترنت درآمد سرانه هر فرد ۵۰۰ دلار افزایش یافته است. این درحالی است که این میزان درآمد سرانه در انقلاب بزرگ صنعتی در مدت ۵۰ سال به دست آمد.
«مک کینسی» همچنین پیش بینی کرده است که کسب و کار مرتبط با ابرهای محاسباتی تا سال ۲۰۱۵ در حدود ۸۵ میلیارد دلار سود خواهد داشت.
به گفته این موسسه، آمریکا حدود ۳۰ درصد از سود جهانی حاصل از خدمات اینترنت را در اختیار دارد.


منبع:http://www.it-magazine.ir

 

 

آزمايشگاه اديسون

_____________________________________________


اديسون در سنين پيري پس از كشف لامپ، يكي از ثروتمندان آمريكا به شمار مي رفت و درآمد سرشارش را تمام و كمال در آزمايشگاه مجهزش كه ساختمان بزرگي بود هزينه مي كرد.

اين آزمايشگاه، بزرگترين عشق پيرمرد بود. هر روز اختراعي جديد در آن شكل مي گرفت تا آماده بهينه سازي و ورود به بازار شود. در همين روزها بود كه نيمه هاي شب از اداره آتش نشاني به پسر اديسون اطلاع دادند كه آزمايشگاه پدرش در آتش مي سوزد و حقيقتاً كاري از دست كسي بر نمي آيد و تمام تلاش ماموان فقط براي جلوگيري از گسترش آتش به ساير ساختمانها است. آنها تقاضا داشتند كه موضوع به شكل مناسبي به اطلاع پيرمرد رسانده شود.

پسر با خود انديشيد كه احتمالاً پيرمرد با شنيدن اين خبر سكته مي كند و لذا از بيدار كردن او منصرف شد و خودش را به محل حادثه رساند و با كمال تعجب ديد كه پيرمرد در مقابل ساختمان آزمايشگاه روي يك صندلي نشسته است و سوختن حاصل تمام عمرش را نظاره مي كند. پسر تصميم گرفت جلو نرود و پدر را آزار ندهد. او مي انديشيد كه پدر در بدترين شرايط عمرش بسر مي برد.

ناگهان پدر سرش را برگرداند و پسر را ديد و با صداي بلند و سر شار از شادي گفت:

«پسر تو اينجايي؟ مي بيني چقدر زيباست! رنگ آميزي شعله ها را مي بيني! حيرت آور است! من فكر مي كنم كه آن شعله هاي بنفش به علت سوختن گوگرد در كنار فسفر به وجود آمده است. واي! خداي من، خيلي زيباست! كاش مادرت هم اينجا بود و اين منظره زيبا را مي ديد. كمتر كسي در طول عمرش امكان ديدن چنين منظره زيبايي را خواهد داشت. نظر تو چيست پسرم؟»

پسر حيران و گيج جواب داد:

«پدر تمام زندگيت در آتش مي سوزد و تو از زيبايي رنگ شعله ها صحبت مي كني؟ چطور ميتواني؟ من تمام بدنم مي لرزد و تو خونسرد نشسته اي!»

پدر گفت:

«پسرم از دست من و تو كه كاري بر نمي آيد. مأمورين هم كه تمام تلاششان را مي كنند. در اين لحظه بهترين كار لذت بردن از منظره ايست كه ديگر تكرار نخواهد شد. در مورد آزمايشگاه و باز سازي يا نو سازي آن فردا فكر مي كنيم. الآن موقع اين كار نيست. به شعله هاي زيبا نگاه كن كه ديگر چنين امكاني را نخواهي داشت.»

توماس آلوا اديسون سال بعد مجدداً در آزمايشگاه جديدش مشغول كار بود و همان سال يكي از بزرگترين اختراعات بشريت يعني ضبط صدا را تقديم جهانيان نمود.

آري او گرامافون را درست يك سال پس از آن واقعه اختراع كرد.
 


(دلهاي مردم رمنده است و كسي كه آنها را رام كند رو به او مي آورند و سو به آستان محبتشش مي گذارند)
(زيرك حقيقي كسي است كه به ديگران بي توجه و همواره مراقب خويش است)
( شما به گفتارتان گرفتار مي شويد پس مگوييد مگر نيك)
(غيراز كردار نيك يا رو مصاحبي براي انسان نيست)
امام علي (ع)
(حتي اگر در مسير درست باشي اما آنجا بنشيني از رويت رد ميشوند)
ويل راجرز
 

چهارقانون شادکامي و موفقيت



شادکامي و موفقيت بيان گرديده است. توصيه ما به شما اين است که در طول ماه، هر هفته يکي از قانون ها را به کار ببريد و بعد از اين، هر روز از اين قانون ها استفاده کنيد

قانون اول: نعمت هايت را بشمار
نعمت هايي را که در زندگي داري، بشمار. چرا فقط توجهت را بر روي نداشته هايت متمرکز مي کني و فکرهايت را درهم مي ريزي؟ اين اولين قانون است. از هم اکنون کاغذ و قلمي بردار و تمام داشته هايت را که خداي مهربان، تقديمت کرده است، بنويس و به خاطر آنها، خدا را شاکر باش، نعمت شنيدن، صحبت کردن، ديدن و هر چيزي را که داري. تو چيزهاي زيادي داري. نعمت هاي تو از ظرفيتت بيشتر است و تو هرگز به آنها فکر نمي کني و از آ ها بهره نمي بري. خداوند، اين نعمت ها را که با سخاوت به تو اهدا کرده، در نظرت خيلي عادي و معمولي جلوه کرده است.
حتي اکنون، تو از نعمت هايي که مي توانند به تو سربلندي و افتخار ببخشند، برخورداري. اين ها گنجينه هايي هستند که مانند ابزاري براي ساخت، مي توانند آينده بهتر تو را پي ريزي کنند. از امروز شروع کن، ضعف هايي که شکست تو را فراهم مي آورند، فقط در فکر تو زندگي مي کنند.
فهرست نعمت هايت را دوباره مرور کن، دارايي هايت را حساب کن. تو خيلي از چيزها را داري که ديگران از آن محروم اند. روي اين قانون، خوب فکرکن.
قانون دوم: بي نظير بودنت را جار بزن
تو خودت را در قبرستان ناکامي ها و فکرهاي منفي، دفن کرده اي و همان طور که دراز کشيده اي، حتي نمي تواني شکست هايت را ببخشي و خودت را با تنفر از خويشتن و متهم سازي خود، نابود سازي و خود را در مقابل ديگران، مقصر مي داني. حالا از قبرستاني که در آن، جز ناکامي و نااميدي نيست، بيرون بيا و به خودت هر روز بگو: من گنجينه با ارزشي هستم، چون خداي يکتا من را آفريده و در دنيا يکي مانند من خلق نشده است. بي نظير بودن و نادر بودنت را جار بزن و به آن افتخار کن.

چرا به کساني که تو را خوار مي پندارند، گوش مي دهي و از همه بدتر، آنان را باور داري؟
من بي نظيرم و به خودم افتخار مي کنم. اين را با فرياد، هر روز بگو.
قانون سوم: يک کيلومتر، بيشتر از آن چه بايد راه بروي، راه برو
تنها عامل دست يابي به موفقيت، آن است که خدمتي بهتر و بيشتر از آن چه از تو انتظار مي رود، ارائه دهي. مهم نيست که وظيفه تو چيست. مطمئن ترين راه براي اين که خودت را به حد متوسط بکشاني، اين است که به اندازه وظيفه اي که برايت مشخص شده است، کار کني. به اين فکر نکن که اگر بيش از دستمزدت کار کني، به تو اجحاف شده است زيرا اگر پاداش کار تو، امروز به تو بازنگردد، فردا به طور حتم، بازخواهد گشت.

يک کيلومتر، اضافه راه برو. نگران خودت نباش، لياقت تو بيش از اين هاست، آن را به سوي خود بکش. هر خدمتي که انجام مي دهي، بي پاداش نخواهد بود و اگر پاداشت را زود دريافت نکردي، نگران مباش زيرا هرچه دير آيد، خوش آيد. تو نمي تواني موفقيت را احضار کني، تو فقط مي تواني لياقت و شايستگي آن را داشته باشي.
قانون چهارم: از نيروي انتخابت، عاقلانه استفاده کن
تو حق انتخاب داري، تو مي تواني بين شکست و نااميدي يا شادماني و کاميابي، يکي را انتخاب کني. انتخاب با توست، انتخاب، منحصر به فرد توست. تو با قدرت انتخابي که داري، مي تواني در شکلي بالاتر، دوباره متولد شوي. به خودت بنگر، به انتخاب هايي فکرکن که تاکنون کرده اي، به لحظه هايي که روي زانو افتاده اي تا فرصت انتخاب دوباره به تو داده شود. آن چه گذشته، گذشته است.
از قدرت انتخابت، عاقلانه سود ببر.
به جاي تنفر، عشق، به جاي ايستايي، پويايي، به جاي تأخير، عمل و به جاي فکرهاي منفي، فکرهاي مثبت را انتخاب کن.
حالا که چهار قانون شادکامي و موفقيت را ياد گرفتي، فراموش نکن که در هر حال آن ها را به کار ببري. ديگر به فکر گذشته نباش، از امروز، امروز لذت ببر و از فردا، فردا. تو توانايي اين را داري که شگفتي هاي عظيمي در زندگي ات به وجود آوري. پتانسيل تو نامحدود است. خودت را هميشه باور کن.


 

تفاوتهای مدیران و رهبران سازمانی
فرهنگ مدیریتی همواره کنترل و منطق را تشویق می‌کند. انرژی یک مدیر، علاوه بر‌اینکه صرف اهداف، ساختار سازمان یا افراد می‌شود، در نهایت برای حل کردن مشکلات مصرف می‌شود.
سوالی که مدیر می‌پرسد‌این است: «چه مشکلاتی برای حل کردن وجود دارند و بهترین شیوه به دست آوردن خواسته‌ها به شیوه‌ای که همه حداکثر بهره‌وری را داشته باشند، چیست؟» از‌این دیدگاه، رهبری به سادگی یک تلاش عملی برای هدایت کردن تلاش‌ها است و برای ‌اینکه یک رهبر بتواند کارهایش را انجام دهد، مدیر باید اطمینان حاصل کند که افراد مختلف سازمان در هر رده شغلی که هستند، کارهایشان را به خوبی انجام می‌دهند. با ‌این شیوه، رسیدن به نتیجه تنها نیازمند سخت کوشی و تلاش فراوان است.
یکی از باورهای رایج در مورد رهبران ‌این است که تنها افراد بسیار عالی شایسته رسیدن به‌این مقام هستند. در ‌این باورها، رهبر معمولا فردی تنها است که به دست آوردن کنترل خودش پیش نیاز به دست آوردن کنترل سازمان است.‌ این باورها با ‌این موضوع که کار اصلی رهبران مدیریت کارهایی است که دیگران انجام می‌دهند، به شدت تناقض دارد.
اگر واقعا مشکلات نیازمند افراد بسیار عالی هستند، در‌ این صورت، قضاوت کردن تنها از روی عملکرد قبلی باعث می‌شود که بخش اعظمی ‌از فرآیند انتخاب و پرورش رهبران به صورت تصادفی انجام شود. هیچ راه شناخته شده‌ای برای پرورش رهبران عالی وجود ندارد. علاوه بر‌این موضوع، یک مساله عمیق تر در مورد رابطه میان مدیران شایسته و رهبران عالی وجود دارد.
تلاش کردن در راستای پرورش افرادی که به‌اندازه کافی مسوولیت پذیر باشند و بتوان روی آنها حساب کرد، پرورش رهبران شایسته را با مشکل روبه‌رو می‌کند. از طرف دیگر، حضور رهبران عالی، ممکن است پرورش مدیران شایسته را که به علت بی نظمی‌هایی که رهبران‌ایجاد می‌کنند و ناتوان به نظر می‌رسند، با دشواری روبه‌رو کند. از سر باز کردن‌ این تناقض آشکار کار زیاد سختی نیست. به راحتی می‌توان گفت که نیاز ما به افرادی است که بتوانند هر دوی ‌اینها باشند، ولی همان طور که فرهنگ مدیریتی با فرهنگ کارآفرینی متفاوت است، مدیران و رهبران سازمانی هم افراد بسیار متفاوتی هستند. آنها در روش‌های انگیزشی، سابقه فردی و روش فکر کردن و عمل کردن با یکدیگر تفاوت دارند.

رویکرد نسبت به اهداف
مدیران معمولا یک رویکرد غیرشخصی در مقابل اهداف دارند. اهداف مدیریتی هم بیشتر به دلیل نیاز سازمان شکل می‌گیرند تا به دلیل خواست مدیر و بنابراین با فرهنگ و تاریخچه سازمانی ارتباط عمیقی دارند.
رهبران در مقابل اهداف، فعال‌تر هستند و بیشتر به جای‌ اینکه به‌ایده‌های موجود پاسخ بدهند، به دنبال شکل دادن‌ایده‌ها هستند. رهبران بیشتر یک رویکرد فعال و شخصی برای رسیدن به اهداف در پیش می‌گیرند. تاثیری که یک رهبر روی تغییر دادن احساسات، تصاویر ذهنی و انتظارات افراد و اهداف سازمان دارد، جهت حرکت یک سازمان را تعیین می‌کند. ‌این تاثیر در نهایت روش تفکر افراد در مورد خواسته‌هایشان، امکاناتشان و ضروریات را تغییر می‌دهد.

درک از وظایف
مدیران معمولا کار را به عنوان فرآیندی که شامل ترکیب کردن افراد و‌ایده‌ها برای طراحی استراتژی‌ها و تصمیم گیری است، می‌بینند. آنها‌ این فرآیند‌ها را با استفاده از برخی روش‌های انعطاف‌پذیر شکل می‌دهند. آنها از طرفی از شیوه‌هایی همچون مذاکره و چانه‌زنی استفاده می‌کنند و از طرف دیگر دست به دادن پاداش و تنبیه می‌شوند.
رهبران با شیوه‌ای متفاوت عمل می‌کنند. زمانی که مدیران بیشتر به دنبال محدود کردن انتخاب‌های ممکن هستند، رهبران برای ‌ایجاد کردن رویکردهای جدید برای مشکلاتی که همیشه وجود داشته‌اند، تلاش می‌کنند. رهبران برای‌اینکه به نتیجه برسند و حداکثر بهره وری را داشته باشند، باید‌ایده‌هایشان را به صورت تصاویری در بیاورند که افراد را تشویق به انجام دادن کارها بکند و تنها در آن زمان برای‌ایجاد انتخاب‌های ممکن و شکل بخشیدن به آن تصاویر اقدام کنند.
رهبران سازمان، معمولا در کارهای با ریسک بالا شرکت می‌کنند. آنها معمولا مایلند به دنبال کارهایی بروند که بسیار پر خطر هستند؛ مخصوصا در زمان‌هایی که در صورت موفقیت احتمال گرفتن پاداش‌های بزرگ، بالا باشد.‌ این موضوع که آیا فردی به دنبال ریسک می‌رود یا‌ اینکه بیشتر ترجیح می‌دهد کارش را با محافظه کاری انجام بدهد، بیشتر به شخصیت افراد بستگی دارد تا به موقعیتی که در آن قرار دارند. برای مدیران نیاز به زنده ماندن و بقا با‌ارزش‌تر از نیاز به ریسک کردن است و همزمان با‌ این نیاز به محافظه‌کاری، نوعی نیاز به کارهای روتین و عملی هم وجود دارد. کاری که رهبران از انجام دادن آنها فراری هستند.

ارتباط با دیگران
مدیران ترجیح می‌دهند با افراد کار کنند. آنها از تنها کار کردن فراری هستند؛ چرا که ‌این کار باعث می‌شود آنها عصبی شوند. نیاز به صحبت کردن و همکاری کردن با دیگران، یکی از نیاز‌های اساسی مدیران است. مدیران ترجیح می‌دهند؛ در عین‌ اینکه با افراد مختلفی در ارتباط هستند، رابطه عاطفی خود با آنها را در کمترین سطح ممکن نگه دارند. با ‌این وجود مدیران ممکن است فاقد توانایی لازم برای همدردی کردن با دیگران باشند. آنها در بسیاری از موارد احساسات دیگران را به خوبی نمی‌فهمند. مدیران با افراد بر اساس نقشی که در سازمان دارند، ارتباط برقرار می‌کنند. در مقابل رهبران یک سازمان بیشتر به صورت احساسی با کارکنانشان خو می‌گیرند و در سطوح عمیق تری
از احساسات با آنها رابطه دارند.‌ این تمایز را می‌توان در‌این نکته مشاهده کرد که مدیران بیشتر روی چگونگی انجام شدن کارها تمرکز می‌کنند، در حالی که تمرکز رهبران بیشتر بر معنای حوادث و تاثیر رویدادها روی شرکت‌کنندگان سازمانی است.

درک از خود
در یک طبقه بندی معروف افراد به دو گروه «یکبار متولد شده» و «دو بار متولد شده» تقسیم می‌شوند. افراد گروه اول آنهایی هستند که زندگیشان از زمان به دنیا آمدن، نوعی روند آرام و صلح آمیز داشته است. افراد گروه دوم در مقابل، زندگی چندان آرامی‌را تجربه نکرده‌اند. زندگی آنها همواره دچار نوعی مبارزه برای برقراری نظم بوده است. بر خلاف افراد گروه اول، آنها نمی‌توانند همه چیز را به آسانی برگزار کنند. آنها در جهان‌بینی‌هایشان هم با یکدیگر متفاوت هستند. افراد یکبار متولد شده، نوعی احساس در ارتباط بودن با دیگران و محیطشان دارند. در حالی که افراد گروه دوم بیشتر تمایل به تنهایی دارند.‌ این نوع احساس‌ها، تاثیر زیادی روی سرمایه‌گذاری‌های مدیران و رهبران دارد. مدیران خود را در نقش برقرارکنندگان نظم موجود می‌بینند، نظمی ‌که برای برقرار کردن آن پاداش می‌گیرند. مدیران همواره به دنبال همیشگی کردن‌ این قوانین هستند.
رهبران معمولا عضو گروه دو بار متولد شده‌ها هستند. افرادی که خودشان را خارج از محیط اطرافشان می‌بینند. آنها شاید در سازمان‌ها کار کنند، ولی هیچ وقت عضوی از سازمان نیستند. درک آنها از ‌اینکه «که» هستند به نقش سازمانی یا کاری که می‌کنند، ارتباطی ندارد و درکی که آنها از خودشان دارند، ممکن است در توضیح ‌اینکه چرا برخی از افراد به دنبال فرصت‌هایی برای تغییر هستند، کمک کند.
در بررسی تربیت رهبران، سازمانی، باید به دو نکته مهم توجه داشت. 1. تربیت از طریق اجتماعی‌سازی که افراد را برای هدایت سازمان‌ها آماده می‌کند و برای برقراری تعادل روابط اجتماعی مهم است. 2. شکل دادن از طریق مدیریت فردی که افراد را برای تلاش کردن در راستای تغییرات اجتماعی و روانشناسی تشویق می‌کند. جامعه، مدیران مورد نیازش را با استفاده از روش اول تربیت می‌کند؛ در حالی که رهبران از روش دوم به وجود می‌آیند.

پرورش رهبری سازمان
شکل گرفتن هر فردی از خانواده شروع می‌شود. هر فردی درد دور شدن از خانواده‌اش را دیر یا زود تجربه می‌کند. در همین راستا همه هم برای به دست آوردن استقلال و اختیار تلاش می‌کنند، ولی افراد گروه یک بار متولد شده، بین نیاز‌ها و خواسته‌هایشان و چیزهایی که در واقع می‌توانند داشته باشند، نوعی تعادل برقرار می‌کنند، ولی می‌توانیم حالتی را تجسم کنیم که در آن درد جدا شدن از خانواده با خواسته‌های والدین و نیازهای فردی ادغام می‌شود تا حدی که فرد به نوعی جدا بودن از بقیه می‌رسد. در چنین شرایطی فرد، بسیار درون گرا می‌شود و علاقه خود به دنیای بیرون را از دست می‌دهد. برای چنین افرادی، اعتماد به نفس دیگر به ارتباطات مثبت و پاداش‌ها بستگی ندارد، نوعی تکیه به خود در کنار برآوردن انتظارات از عملکرد و موفقیت به اعتماد به نفس می‌انجامد.
ادراکات ‌این چنینی در صورتی که توانایی‌های افراد کمتر از حد لازم باشند، به هیچ جایی ختم نمی‌شوند. حتی با وجود توانایی بسیار بالا، هیچ تضمینی مبنی بر‌اینکه موفقیت‌ها در ادامه به وجود خواهند داشت، وجود نخواهد داشت. فاکتورهای دیگری هم در روند شکل دادن رهبران سازمانی تاثیرگذار هستند.
معمولا مشاهده شده است که بهترین دانش آموزان معمولا بسیار بی‌تفاوت هستند. برای مثال هیچ کس موفقیت‌های چشمگیری برای‌ انیشتین پیش‌بینی نمی‌کرد، چرا که او در مدرسه تنها سطح متوسطی از توانایی‌ها را داشت، دلیل متوسط بودن، مسلما نبود توانایی نیست.
چنین بی‌تفاوتی می‌تواند ناشی از در خود فرو رفتگی و ناتوانی در توجه کردن به کارهای ساده‌ای باشد که از آنها انتظار می‌رود. چنین افرادی تنها در صورتی از‌این حالت در خود فرو رفتگی خارج می‌شوند که نوعی رابطه عمیق با معلم یا فرد دیگری که ‌این افراد را می‌فهمد و توانایی برقراری ارتباط با آنها را دارد، برقرار کنند.
بهترین معلمان ریسک‌پذیر هستند. آنها روی استعدادی که در افراد می‌بینند، سرمایه‌گذاری می‌کنند و ریسک کار کردن از نزدیک با شاگردان جوانشان را می‌پذیرند. ‌این ریسک‌ها همیشه هم به موفقیت نمی‌انجامند، ولی همین تمایل آنها به چنین ریسک‌هایی است که می‌تواند منجر به تربیت رهبران بسیار عالی شود.

 

ایجاد سبک مديريت در پنج قدم
مترجم: رویا مرسلی
شاید شما در زمینه مديريت صاحب سبک باشید. اما آیا‌این سبک همان طور که می‌خواستید هست؟‌این سوال بی اهمیتی نیست. یک سبک مديريت، هویت و وجه تمایز شما را می‌رساند و متضمن ارزش‌هایی است که توسط شما ارائه شده است.
 

اگر برای سمتی که در آن هستید، یا سمتی که می‌خواهید داشته باشید سبک مديريت نادرستی داشته باشید، کار شما نمی‌تواند تاثیر لازم را داشته باشد. داشتن یک سبک رهبری، به شخص اجازه می‌دهد تا تمام کارهای بزرگ و موثری را انجام دهد، که برای مديريت لازم است و بتواند در میان کارکنان به خوبی درک شود که همین موضوع باعث می‌شود یک مدير به خلق حداکثر ارزش‌هایی که در توانش هست بپردازد.
به علاوه، انتخاب یک سبک مديريت به شما کمک می‌کند تا بتوانید به خوبی تمرکز نمایید. اگر دقیقا مشخص کنید که می‌خواهید با چه ویژگی شناخته شوید، آسان‌تر می‌توانید کارها و پروژه‌هایی را که در سبک شخصی شما تعریف نشده کنار بگذارید و در عوض بر فعالیت‌هایی متمرکز شوید که با تصویر شما در سازمان هماهنگ است.
با‌این وصف چگونه می‌توان یک سبک مديريت ‌ایجاد کرد؟ من و همکار نویسنده ام دیو اولریش، پنج مرحله را در باب‌این موضوع ارائه می‌دهیم.
1- قصد دارید طی سال آینده به چه نتایجی دست یابید؟
اولین کاری که باید انجام دهید ‌این است که از خود بپرسید «طی 12 ماه آینده، نتایج مهمی ‌که می‌خواهم در محل کار ارائه دهم، چیست؟» منافع چهار گروه زیر را مد نظر داشته باشید:
• مشتریان
• سرمایه‌گذاران
• کارمندان
• سازمان
زمانی من و دیو با یکی از مدیران اجرایی بسیار با استعداد و زحمتکش که او را در‌اینجا تریشیا می‌نامیم کار می‌کردیم. کارآیی بسیار قابل توجه و موفقیت‌های او در نقش‌های مختلفی که در سازمان‌ایفا می‌کرد (او مسوول حسابرسی، مهندس فرآیندها و مدیر خدمات مشتریان بود) باعث شد که او به سمت مدیر عاملی ارتقا یابد که به‌این ترتیب، مسوولیت بزرگ‌ترین و مهم ترین کارهای شرکت بر عهده او قرار می‌گرفت. از آنجا که‌این اولین سمت بزرگ او در زمینه رهبری بود و لازم بود که با مجموعه‌ای از انتظارات پیچیده در سازمان روبه‌رو شود، به خوبی می‌دانست که برای هدایت دیگران نیاز به تفکر و کنکاش بیشتری دارد. خلاصه، او می‌دانست که نیاز به یک سبک رهبری جدید دارد و از ما خواست تا در‌این رابطه به او کمک کنیم.
ما از تریشیا خواستیم تا کارش را با تمرکز بر انتظارات مشتریانی شروع کند که به آنها خدمات ارائه می‌شد و بر موضوعاتی که نقاط قوت او تلقی می‌شد و کارمندان از آن آگاه بودند متمرکز نشود. در‌ایجاد سبک مديريت، فقط نتایج مهم هستند. با وجود‌اینکه نشان دادن استعدادهای ذاتی بخش مهمی‌از تعیین سبک مديريت محسوب می‌شود، اما روشن کردن انتظاراتی که از شما وجود دارد باید نقطه شروع کار باشد.
2- می‌خواهید با چه ویژگی‌هایی شناخته شوید؟
تریشیا می‌دانست که تصور عموم از او یک فرد فنی و سخت‌کوش، اما در عین حال سرد و غیرصمیمی ‌است. او می‌دانست که‌این ویژگی‌ها جزئی از سبک مديريت او محسوب می‌شود، اما او نیاز به داشتن تصویر واضح‌تری از ویژگی‌های یک مدیرعامل داشت. با‌این فکر، تریشیا تصمیم گرفت شش معیار را برگزیند که بین ویژگی‌های طبیعی او و آنهایی که برای سمت جدیدش خطر آفرین بود، تعادل‌ایجاد کند. سپس شش معیاری که انتخاب کرده بود را با رييسش، دوستانش و برخی از کارمندان بسیار معتمدش در میان گذاشت. او به سادگی از آنها می‌پرسید «آیا‌اینها همان ویژگی‌هایی هستند که یک شخص به عنوان مدیرعامل باید از خود نشان دهد؟» پاسخ‌های آنها به او کمک کرد تا آنقدر لیست خود را بازنگری کند تا‌اینکه در نهایت به ویژگی‌های زیر
دست یافت:
• دارای حس همکاری
• اندیشمند
• مستقل
• خلاق
• نتیجه گرا
• استراتژیست
3- هویت خود را تعریف کنید
گام بعدی، ترکیب کردن‌این شش کلمه به سه عبارت دو کلمه‌ای است که نشانگر هویت مطلوب شما باشد. این کار باعث می‌شود که تعریف عمیق‌تر و منسجم‌تری از خود‌ایجاد کنید: موضوع فقط‌این نیست که می‌خواهید با چه ویژگی شناخته شوید، بلکه مهم ‌این است که چه کارهایی باید انجام دهید تا به آنجا برسید. به عنوان مثال، حرکت آرام، با حرکت خستگی‌ناپذیر تفاوت دارد. وقتی سعی می‌کنید ‌این شش ویژگی را با هم ترکیب کنید سبک رهبری شما متبلور می‌شود.
تریشیا‌ این شش شاخص را به صورت زیر با هم ترکیب کرد:
• خلاق بودن با حفظ استقلال
• داشتن حس همکاری با دیگران به صورت اندیشمندانه
• نتیجه گرا بودن به صورت استراتژیک
تریشیا‌ این نتیجه را در ارتباط با چند نفر از همکارانش امتحان نمود و آنچه دریافت‌این بود که (خلاق بودن با حفظ استقلال و نتیجه گرا بودن به طور استراتژیک) به همراه آنچه او می‌توانست توسط کوشش سازمان یافته یعنی (همکاری با دیگران به صورت حساب شده و اندیشمندانه) انجام دهد، همان سبک مديريت او را تشکیل خواهد داد. تریشیا خوشحال بود که با‌این کار هم توانست بفهمد در حال حاضر چگونه رهبری است و هم ‌اینکه می‌خواهد در آینده چه ویژگی مديريتي
داشته باشد.
4- عبارت سبک مديريت خود را بسازید سپس آن را امتحان کنید.
در‌این گام، یک عبارت سبک مديريت بسازید و دو قسمت آن را با عبارت «برای ‌اینکه» به هم ربط دهید. یعنی عبارت زیر را پر کنید:
من می‌خواهم با ویژگی‌هاي ... شناخته شوم برای آنکه بتوانم ... را ارائه نمایم.
عبارت سبک مديريت تریشیا چنین بود: «من می‌خواهم با ویژگی‌های خلاق بودن با حفظ استقلال و نتیجه‌گرا بودن به طور استراتژیک شناخته شوم برای آنکه بتوانم سودآوری قابل توجهی برای شرکت ارائه نمایم.»
پس از آنکه عبارت سبک مديريت خود را تهیه نمودید، سه سوال زیر را از خود بپرسید و بررسی کنید آیا عبارت شما نیاز به تجدید نظر دارد:
• آیا هویت‌ این سبک مي‌تواند به بهترین وجه تشریح ‌کند من چه کسی هستم و چه کاری می‌توانم انجام دهم؟
• آیا هویت‌ این سبک همان چیزی است که از نظر سازمانی و از دید سهامداران ارزش ‌ایجاد می‌کند؟
• با نشان دادن‌ این سبک از خود، چه خطراتی را می‌پذیرم؟ آیا می‌توانم با ‌این سبک زندگی کنم؟
پس از‌ این تمرین، تریشیا خوشحال بود که به سبک مديريت خاص خودش دست یافته که متناسب با نقش او در سازمان و تحقق اهداف سازمان است.
5- به هویت سبک خود واقعیت ببخشید.
برای اطمینان از ‌اینکه سبک مديريت که با آن شناخته می‌شوید در فعالیت‌های روزانه شما نیز نمود دارد، ‌این موضوع را با افراد نزدیک به خود چک کنید. آیا آنها نیز شما را همان‌طور می‌بینند که شما می‌خواهید آن گونه باشید؟ اگر می‌گویید انعطاف پذیر و در دسترس هستید، آیا نظر بقیه هم همین است؟
بعد از آنکه تریشیا سبک مديريت خود را مشخص کرد، آن را با بقیه در میان گذاشت؛ او به بقیه گفت که به عنوان مدير سعی در تکامل خود دارد و از آنها خواست به او به خصوص درباره تلاش‌هایش برای بهبود حس همکاری با دیگران فیدبک بدهند.
تریشیا معتقد است تمرین ساختن سبک مديريت و داشتن انضباط روزمره جهت تحقق آن، باعث شد که او بر مهم ترین چالش‌های نقش جدید خود در سمت فعلی متمرکز باقی بماند. برای اطمینان از ‌اینکه سبک مديريت شما ‌ایستا نیست، باید همواره در جهت تکامل آن در پاسخ به انتظارات مختلفی که در زمان‌های گوناگون در زندگی حرفه‌ای‌تان با آن مواجه هستید تلاش کنید.
در محیط‌های کاری شاهد بوده‌ایم که رهبرانی که خود آگاهی داشته اند و در جهت تکامل سبک مديريت شان گام برداشته اند، بیشتر احتمال داشته که موفقیت درازمدت کسب نمایند و از زندگی کاری خود لذت بیشتری ببرند.

 


 

آشنایی با ITIL



ITIL، سندي جامع و منسجم از بهروش¬ هاي رويه¬ هاي اجرايي و خط¬ مشي¬ هاي مديريت خدمات فناوري اطلاعات ارائه مي نمايد و رويکردي فرآيند محور دارد که در قالب فرآيندها، فناوري اطلاعات را از منظر پشتيباني از خدمات IT مي¬نگرد.
ITILV3 در قالب چرخه عمر خدمت، به معرفي جامع خدمات فناوري اطلاعات در حوزه¬ هاي زير مي¬پردازد :
استراتژي خدمات
طراحي خدمات
جاري¬سازي خدمات
عمليات خدمات
بهبود مستمر خدماتآنگاه در هر يک از حوزه¬ هاي فوق، فرآيندهاي مربوطه را به طور کامل تشريح نموده و اهداف، نقش¬ها، مسئوليت¬ها، فعاليت¬هاي مربوطه، شاخص¬هاي کليدي عملکرد و چالش¬هاي موجود را بيان مي¬دارد.
ITIL
چارچوب ITIL با توجه به ويژگي¬ هاي منحصربفردي که دارا مي¬باشد؛ از همان بدو ورود در دهه 80 ميلادي به عنوان مهمترين و قابل قبول¬ترين چارچوب براي مديريت خدمات در صنعت فناوري اطلاعات بشمار مي¬رود و مورد توجه عموم قرار دارد. از جمله برجسته¬ ترين ويژگي¬ هاي اين سند جامع مي¬توان به موارد زير اشاره نمود:
نظامي جامع براي مديريت خدمات فناوري اطلاعات بشمار مي¬رود.
بر مبناي بهترين تجارب مديريت خدمات فناوري اطلاعات از برترين تامين¬ کنندگان خدمات در جهان مي¬ باشد.
ITIL در هر سازمان يا واحد فناوري اطلاعات قابل پياده¬ سازي مي¬باشد و بر پايه فناوري مشخص يا نوع خاصي از صنعت نبوده و چارچوبي جامع با محوريت عمومي است.
اساس اين چارچوب همسويي ميان اهداف کسب¬ وکار و فناوري اطلاعات مي¬باشد و فرآيندهاي فناوري اطلاعات را در خدمت کسب¬ وکار و با هدف ارزش ¬آفريني براي کسب¬ وکار پياده¬ سازي مي¬نمايد.
اين چارچوب با رويکردي فرآيندي، خدمات فناوري اطلاعات را از تمام ابعاد مورد توجه قرار مي¬دهند و در چرخه عمر خدمات، از همان ابتدا توجه به زيرساخت¬ها، طراحي، ارائه و جاري¬ سازي آنها را مورد لحاظ قرار داده و رويکرد بهبود مستمر را در سراسر اين چرخه بعنوان امري حياتي تلقي مي¬نمايد.
ITIL
امروزه فناوري اطلاعات در جهان تحت تحولات بسيار شگرفي قرار گرفته و رويکرد آنها به رويکرد خدمت¬گرايي و مشتري مداري تغيير يافته است.
در ايران نيز اين صنعت بسرعت روبه¬رشد مي¬باشد و متخصصين در حال توسعه خدمات مقرون به¬صرفه با توجه به نيازهاي جامعه مي¬باشند. لذا تامين ¬زيرساخت¬هاي مناسب، ارائه، پشتيباني و بهبود مستمر خدمات از چالش¬هاي مهم و روزانه کارشنان فناوري اطلاعات بشمار مي¬رود. از سوي ديگر مشتري¬مداري و توجه به درخواست¬هاي در حال تغيير مشتريان از ديگر چالش¬هاي کارشناسان بشمار مي¬رود و يکي از اهداف استراتژيک آنها ارتقاي رضايت مشتريان و ارائه خدمات قابل قبول به آنها مي¬¬باشد.
از اين رو، چنانچه زيرساخت¬ها، خدمات، ارائه، پشتيباني و بهبود آنها از استانداردها و چارچوب¬هاي مطرح و مورد قبول جهاني تبعيت نمايد، موفقيت آنها تضمين شده خواهد بود. با توجه به ويژگي¬هاي ذکر شده در بخش قبل چارچوب ITIL به عنوان بهترين تکنيک براي مديريت خدمات فناوري اطلاعات و پوشش نيازهاي آن بشمار مي¬رود.
مزيت¬هاي استراتژيک پياده¬ سازي ITIL را مي¬توان به اين صورت بيان نمود:
ارائه چارچوبي قابل سنجش، معين و منحصر به فرد از مجموعه بهروش¬هاي فناوري اطلاعات
تعريف جامع و کامل نقش¬ها و مسئوليت¬هاي خدمات فناوري اطلاعات
پشتيباني از کاهش هزينه ¬هاي فناوري اطلاعات و توجيه هزينه ¬هاي کيفيت خدمات ارائه شده، تحقيقات گارتنر نشان مي¬دهد که پياده ¬سازي ITIL هزينه¬ هاي کل سازمان را تا 48% کاهش مي¬دهد.
پشتيباني از توانمندي فناوري اطلاعات در سنجش و بهبود ارائه خدمات و عملکرد داخلي
پشتيباني از بهبود بهره ¬وري کاربران
پشتيباني از تغيرات وارده در محيط کسب¬ وکار و رقابتي عصر حاضر
ارتقا کيفيت خدمات ارائه شده به مشتريان و افزايش قابليت اطمينان پذيري آنها
ارائه راه ¬حل هاي جامع سازماني در راستاي رفع وقايع و مشکلات و پاسخ اثربخش به درخواست¬هاي مشتريان
امروزه بانک¬ها به طور متوسط 10% از درآمد خود را صرف فناوري اطلاعات مي¬نمايند که اين رقم بزرگي است، ITIL با ارائه راهکارهايي مديريت اثربخش سرمايه¬ گذاري¬ هاي انجام شده را با افزايش نرخ بازگشت سرمايه تضمين مي-نمايد.
پياده¬ سازي ITIL با چالش¬ هاي بيشماري مواجه خواهد بود، در راستاي پياده ¬سازي موفق ITIL ، ابتدابايد بلوغ سازماني شناسايي شده و پس از اولويت¬بندي هر يک از فرآيندها و توجه به پيش¬نيازهاي آنها، مسير استقرار چارچوب روشن و پروژه به گامهاي کوچکي تقسيم¬ بندي خواهد شد و همزمان با رويکردي جزء نگر و کل¬ گرا به استقرار فرآيندهاي مختلف ITIL پرداخته شود.

 

 

7 ویژگی رهبران قرن بیست و یکم



آیا تا به حال توجه کرده اید که در هر فرهنگی تمایل براین است که اطراف خودمان را برای پیدا کردن رهبر جستجو کنیم ؟ این یک ضعف است . آیا زمان آن فرا نرسیده است که درون خودمان را جستجو کنیم تا ببینیم چگونه در قرن بیست ویکم می توانیم خود رهبری باشیم که می¬خواهیم و به آن نیاز داریم ؟


مدیریت یعنی گفتن این که کارکنان چه کاری باید انجام دهند . کارکنان به مدیر به چشم یک قهرمان نگاه می کنند . مدیران در پیشبرد اهداف،باید مسائل پیش آمده را حل کنند،چون به تخصص تکنیکی آن ها نیاز است و می دانند چگونه از پس کارها برآیند.آن ها باید توان این را داشته باشند تا کشتی را در امواج خروشان به پیش ببرند!


الگوهای سنتی کسب و کار در دنیای امروز به کار نمی آیند. امروزه همزمان با فرسایش الگوهای عصر صنعتی، قدرت ازفروشندگان به خریداران منتقل شده است. رهبری کسب وکار امروزه به یک استاد شعبده بازی و یک شنونده دلسوز نیاز دارد. رهبر باید در امور کسب وکار فهیم ، دارای قدرت درک شهودی باشد .
رهبران باید بتوانند انرژی انسانی را به حرکت درآورده،آن را تنظیم کنند و به سوی یک هدف مشترک که همانا ایجاد ارزش بیشتر برای مشتری است جهت دهند تا یک شرکت سودده ایجاد کنند. شرکت هایی که مراتب بالا تری از رضایت مشتری و کارمند را دارا هستند .
 

در قرن بیست و یکم برای رهبران کسب وکار موفق هفت ویژگی وجود دارد :


۱-تفکر خلاق
انیشتین گفت " جهانی که خلق کرده ایم حاصل طرز تفکر ماست " . هیچ چیز در آینده بدون روش های بنیادی نو اندیشی تغییر نخواهد کرد . اگر بخواهیم دنیای جدیدی خلق کنیم ابتدا باید تفکر خود و زمینه های فکریمان را تغییر دهیم ٪٨٠ مردم واکنشی فکر می کنند. آن ها زحمت می کشند تا چیزی را برطرف کنند. (معمولاً یک مشکل را ! ) ٪٢٠ دیگر متفکران خلاق هستند آن ها عمل می کنند تا چیزی را به وجود آورند. (خلق کنند). متفکران خلاق از پرسش" چه امکانی وجود دارد ؟ "ترقی می کنند . متفکران واکنشی می پرسند " چه چیزی اشتباه است ؟ یا "چه کسی را باید سرزنش کرد؟ " متفکران واکنشی در واکنش و پاسخ به محیط زندگی می کنند . متفکران خلاق فراتر از محیط می روند.


۲-آمادگی برای تحول
شخصی که آمادگی تغییر دارد، از تحول استقبال می کند. آن¬ها مراحل تغییر و چگونگی اثرآن را بر اغلب کارکنان می دانند و در دخیل کردن کارکنان درآن، مهارت دارند . برخی از کارکنان در برابر تغییر مقاومت می¬کنند زیرا آن¬ها را مجبور می¬کند از گوشه دنج خود بیرون آیند. یک راهبر می داند چگونه کارکنان را از کنج راحت خود با بزرگی و احترام بیرون آورد. او به افراد کمک می¬کند به درک مشترکی از گذشته برسند و علت تغییر را دریابند. سپس با ارائه تصویری مثبت از آینده، از طریق فعالیت هایی که همه با آن موافق باشند، آن ها را در جهت درست حرکت می دهد


۳-معمار چشم اندازهای دور
این وظیفه ابتدایی اوست تا محیط پویایی را بسازد که فرهنگ نامیده می¬شود. فرهنگ روح تعهد است. راهبر یک فرهنگ پیشه¬ ی ماهر است . او پیکره محیطی را می¬تراشد. کارکنان را تحریک ، تشویق و دعوت می کند تا بهتر از آنچه می توانند باشند . راهبر معمار می داند که توانایی خلق محیطی چالش بر انگیز برای رشد کارکنان بسیار مهم تر از هر توانایی تکنیکی دیگری است .


۴-پیشرفت مداوم
راهبر امروزی به طورمنظم با عقاید کهنه به چالش برمی خیزد و نسبت به یادگیری و اعمال آن آموخته ها در دنیای واقعی پر شور و با حرارت است. او معمولاً سؤال مورد می کند" چه کسانی چیزی را متفاوت از آنچه که برای من معمول است، انجام می دهند و چه چیزی می توانم از آن ها بیاموزم ؟ "
 

۵-راهبر جدید با اصالت است
این که شما چه کسی و چگونه هستید به اندازه آنچه می دانید مهم است. خودتان را در بالاترین استاندارد ها نگه دارید. چیزی را که از خود انتظار ندارید از دیگران توقع نداشته باشید. دوستدار حقیقت باشید و حقیقت را بگویید. محترم ترین راهبران آنانی هستندکه در تمام کارهایشان راستگو، بی¬پرده و شفاف اند .


۶-مربی
یک رهبر باید مربی باشد و نه یک توصیه گر . او باید فضا را برای اتفاقاتی که می افتد باز بگذارد. گفته می¬شود وقتی رهبران به وظیفه خود به درستی عمل کنند کارکنان باور می کنند که کار را خودشان انجام داده اند. رهبران باید به کارکنان کمک کنند تا به مسائل از زاویه دیگری نگاه کنند، سؤالاتی را مطرح نمایند که کارکنان به یادگیری تشویق شوند.


۷-رهبر یک انسان دور اندیش است
به وضوح مستند است که رهبران دور اندیش در بسیج پتانسیل بشری موفق هستند. یک دوراندیش برای جهت¬مندی انرژی ها، مرکزیت ایجاد میکند. اهداف واضح با چارچوب معین کارکنان را به تصمیم گیری و تلاش وا می¬دارد. امروزه نیاز به شیوه ی جدید در رهبری به طور مشخص احساس می شود . به سبک وسیاق خودتان به دقت بنگرید و ببینید آیا برای زندگی و راهبری در قرن بیست و یک آماده هستید یا نه .
منبع: مدیر سبز

 

 


(به مرئوسي كه هرگز خطاي رئيسش را نميبيند اعتماد نكن)
كالينز
(وقتي باهوشتر ازخود را به كار مي گيريد ثابت مي كنيد از آنان باهوشتريد)
گرنت
(ناراضي ترين مشتريان بزرگترين منبع يادگيري شمايند)
بيل گيتس
(بدبين درهر فرصتي مشكل را و خوشبين درهرمشكلي فرصت را مي بيند )
مي بيند چرچيل
(هرگز از كسي كه هميشه با من موافق بودچيزي نياموختم)
شريعتي
(نگرش چيز كوچكي است كه تفاوتي بزرگ مي سازد)
وينستون چرچيل
(هيچ مسئوليتي را نپذير مگر خود را شايسته آن بداني)
امام حسين(ع)
(بزرگي به جايي نيست كه ايستاديم به جهتي است كه درآن مي رويم)
هولمز
(بيشتر آنچه كه مديريت مي ناميم ايجاد مشكل دركار مردم است)
دراكر
(فايده دويدن چيست اگر درجاده صحيح نيستيد)
ضرب المثل آلماني
(مديريت چيزي بيش از ايجاد انگيزه در ديگران نيست)
لي اياكوكا
(وقتي نمي تواني مسئله اي را حل كني ، مديريتش كن)
رابرت شولر
(آنچه سرنوشت مارا تعيين مي كند . شرايط زندگي مان نيست بلكه تصميم هاي ماست.بدبختي يا خوشبختي ما معلول انديشه و عمل ماست)
اديسون
(اگر پيام خود را در قالب حق بريزيد و به زيور عقل بياراييد دنيا و آخرت از آن شماست)
اديسون
(اگر اغلب مردم با نظر من موافق باشند ، آنوقت اين گمان در من ايجاد مي شود كه نكند اشتباه ميكنم)
اديسون

 


داستان شیر و ...

 

حکایت اول
یک روز آفتابی در جنگلی سرسبز شیری بیرون غارش دراز کشیده بود و حمام آفتاب میگرفت. روباهی که در حال گذر از آنجا بود با دیدن شیر توقف کرد..
- آقا شیره میشه بگی ساعت چنده؟... ساعت من خرابه...
- خرابه؟ خوب بده برات سریع تعمیرش میکنم.
- جدی؟... اما ساعت من خیلی ظریفه و مکانیسم پیچیده ای داره. فکر کنم پنجه های بزرگ تو پاک خرابش کنه.
- اوه نه دوست من... بدش به من تا ببینی چه جوری برات راست و ریسش میکنم
- مسخره است. هر احمقی میدونه که شیرای تنبل با پنجه های بزرگ و تیز نمیتونن ساعتهای پیچیده و ظریف رو تعمیر کنن.
- میدونی بابت همینه که احمقها، احمقن... ساعتتو بده حرف اضافه هم نزن.
بعد ساعت روباه رو گرفت وارد غارش شد و پنج دقیقه بعد با ساعت که حالا دقیق و مرتب کار می کرد برگشت. روباه بهت زده و متعجب ساعت رو گرفت و راهش را کشید و رفت. چند دقیقه بعد سروکله گرگ پیدا شد.
- هی آقا شیره میتونم امشب بیام غارت باهم تلویزیون تماشا کنیم... تلویزیون من خراب شده... لامپ تصویرش سوخته انگار...
- قدمت روی چشم... البته اگه بخوای من میتونم تلویزیونت رو درست کنم.
- ببین درسته که من حیوونم اما توقع نداری که همچین حرف چرندی رو قبول کنم. امکان نداره یه شیر تنبل با پنجه های بزرگ بتونه یه تلویزیون مدرن رو تعمیر کنه.
- امتحانش مجانیه... به هرحال خودت خوب میدونی تو این جنگل درندشت لامپ تصویر گیرت نمیاد.
گرگ قانع شد و تلویزیونش را برای شیر آورد. شیر تلویزیون را داخل غار برد و نیم ساعت بعد با تلویزیون سالم برگشت.
صحنه غافلگیرکننده:
درون غار شیر نیم دو جین خرگوش با هوش و نابغه که مجهز به مدرن ترین اسباب و ابزار هستند مشغول کارند و خود شیر با لذت دراز کشیده و از مدیریتش لذت می برد.
نتیجه گیری اخلاقی:
اگه می خوای بدونی چرا یک مدیر موفقه، ببین که چه کسایی زیر دستش کار میکنن.
حکایت دوم
بک روز آفتابی در جنگلی سرسبز خرگوشی بیرون لانه اش نشسته بود و با جدیت مشغول تایپ مطلبی با ماشین تحریر بود. روباهی که از آن حدود رد میشد توجهش جلب شد.
- هی گوش دراز... داری چی کار میکنی؟
- ها؟... پایان نامه مینویسم.
- چه بامزه! موضوعش چیه؟
- راستش دارم در مورد اینکه خرگوشها چه طور روباه رو میخورن تحقیقی انجام میدم.
- مسخره است... هر احمقی میدونه که خرگوشا روباه ها رو نمیخورن یعنی نمی تونن بخورن.
- جدی؟! با من بیا تو خونه تا بهت نشون بدم.
هردو وارد لانه خرگوش می شوند.. پنج دقیقه بعد خرگوش درحالیکه مشغول خلال کردن دندانش با یک استخوان روباه است از لانه اش خارج میشود و دوباره مشغول تایپ می شود. چند دقیقه بعد گرگی از آنجا رد میشود.
- هی! داری چی کار میکنی؟
- روی تزم کار میکنم.
- هاها... چه با نمک... تزت در مورد چیه؟... انواع هویج؟
- نه. درباره اینه که خرگوشا چه طور گرگا رو میخورن.
- عجب پایان نامه چرندی... کدوم احمقی پروپوزال تورو قبول کرده... حتی این مگس هم میدونه که خرگوش نمی تونه گرگ بخوره
- جدی؟... امتحانش مجانیه... بیا تو خونه تا بهت نشون بدم
هردو وارد لانه خرگوش می شوند و درست مثل صحنه قبلی خرگوش درحالیکه مشغول لیس زدن استخوان گرگ است خارج میشود.
صحنه غافلگیرکننده:
یک شیر درنده که از شانس خرگوش فقط علاقه به گوشت روباه و گرگ دارد داخل غار لمیده و خرگوش با خیال راحت در گوشه دیگری روی موضوع پایان نامه اش کار میکند.
نتیجه گیری اخلاقی:
مهم نیست که موضوع پایان نامه تو چقدر احمقانه است، مهم این است که استاد راهنمای تو کیست

 

 

راه حل همیشه در گزینه های پیشنهادی نیست



به هنگام بازدید از یک بیمارستان روانى، از روان‌ پزشک پرسیدم شما چطور می‌فهمید که یک بیمار روانى به بسترى شدن در بیمارستان نیاز دارد یا نه؟
روان‌پزشک گفت: ما وان حمام را پر از آب می‌کنیم و یک قاشق چایخورى، یکفنجان و یک سطل جلوى بیمار می‌گذاریم
و از او می‌خواهیم که وان را خالى کند.

من گفتم: آهان! فهمیدم. آدم عادى باید سطل را بردارد چون بزرگ‌ تر است.

روان‌پزشک گفت: نه! آدم عادى درپوش زیر آب وان را بر می‌دارد... شمامی‌خواهید تخت‌تان کنار پنجره باشد؟
.......................................................................................................................................

راه حل همیشه در گزینه های پیشنهادی نیست
در حل مشکل و در هنگام تصمیم گیری هدفمان یادمان نرود . در حکایت فوق
هدف خالی کردن آب وام است نه استفاده از ابزار پیشنهادی
همه راه حل ها همیشه در تیر رس نگاه نیست


Read more: http://www.onlinemanagers.ir/EMag/ContentDetails.aspx?cid=123#ixzz1V3xs76cw
 

قورباغه پخته



سالها پیش ، آزمایشی توسط دانشمندان زیست شناسی انجام شد که نتیجه ی آن حتی مورد استفاده ی تئوری سازان جامعه شناسی نیز قرار گرفت.
در این آزمایش بار اول دانشمندان یک قورباغه زنده را در یک ظرف آب در حال جوشیدن انداختند.شدت شوک وارد شده به قورباغه بحدی بود که با جهشی سریع از ظرف حاوی آب در حال جوشیدن بیرون افتاد. دانشمندان به این نتیجه رسیدند اگر این آزمایش را بارها و بارها با قورباغه های متعدد اجرا کنند باز هم همین نتیجه حاصل خواهد شد.
در آزمایش دوم یک قورباغه در یک ظرف حاوی آب با دمای اتاق قرار داده شد و ظرف مذکور بر روی یک اجاق روشن گذاشته شد. درجه اجاق طوری تنظیم شد تا آب به آرامی به نقطه جوش برسد. فکر می کنید بعد از این که آب به نقطه جوش رسید چه اتفاقی افتاد؟هیچی قورباغه در آب جوش کاملا پخته شده بود اما هرگز از آب بیرون نپرید. دانشمندان در مورد این آزمایش هم به این نتیجه رسیدند که اگر این آزمایش را بارها و بارها با قورباغه های متعدد اجرا کنند باز هم همین نتیجه حاصل خواهد شد.

جامعه شناسان با بررسی تاریخ و زندگی جوامع مختلف بشر به این نتیجه رسیدند که انسان نیز در طول تاریخ به همین شکل عمل کرده است !! و عادت کردن به شرایط به ساگی از او یک قورباغه ی پخته می سازد !!

همه ی ما ممکن است در زندگی شخصی ، اجتماعی و حرفه ای خود شرایطی داشته باشیم که به مرور به پذیرش آن عادت کرده ایم و با آنکه هیچ آنها را نمی پسندیم تلاشی نیز برای گریز از آن نمی کنیم .

شاید قورباغه ها نتوانند تغییر کنند اما حتما انسان ، اشرف مخلوقات خدای بزرگ ، می تواند با یاد آوری تئوری قورباغه ی پخته خود راازخطر پخته شدن نجات دهد .

به امید آنکه همه ی انسان های روی کره ی زمین زندگی خوب زندگی کنند و هیچ کدام به ماندن در شرایط بد عادت نکنند.


Read more: http://www.onlinemanagers.ir/EMag/ContentDetails.aspx?cid=114#ixzz1V3y4rwzj
 


درختان بی ریشه

 

آسیابان دهکده شیوانا خسته و درمانده نزد شیوانا آمد و از او در مورد مشکلی که برایش پیش آمده کمک خواست. شیوانا از او توضیح خواست و آسیابان گفت: " آسیاب بزرگ دهکده متعلق به من است. برای آرد کردن غلات و دانه های غذایی مردم دهکده و روستاهای اطراف من نیاز به حداقل ده کارگر دارم. البته کارگرانی که نیازمند کار هستند در این منطقه کم نیستند. اما من هر کارگری که استخدام می کنم بعد از یکماه متوجه می شوم که آنها یکی یکی مرا ترک می کنند و به سراغ کار کم درآمدتری می روند. به زبان ساده تر این کارگران حاضرند در جایی دیگر کارسخت تری انجام دهند و حقوق کمتری بگیرند اما در آسیاب من کار نکنند!؟ حال دست تنها مانده ام و نمی دانم چه کنم! مرا راهنمایی کنید."

شیوانا تعدادی داوطلب از شاگردان مدرسه انتخاب کرد و به آسیابان گفت از فردا صبح من و این شاگردان به عنوان کارگر به مدت یک ماه در آسیاب تو کار می کنیم و آخر هر روز هم حقوق خود را از تو می گیریم. اینطوری در عمل می فهمیم که مشکل تو کجاست."

روز بعد شیوانا و شاگردان داوطلب در آسیاب شروع به کار کردند. ظهر که شد آسیابان با ظرف های پر از غذا نزد آنان آمد و در حالی که آنها مشغول تناول غذا بودند به آنها گفت:" اکنون که برایتان غذا آوردم انتظار دارم که درست کارکنید و به خاطر داشته باشید که اگر من نباشم این ظرف غذا هم امروز گیرتان نمی آمد. همینطور به یاد داشته باشید که کارگر برای کار در آسیاب زیاد است و اگر یکی از شما کم کاری کند و یا از زیر کار دربرود بلافاصله عذرش را خواهم خواست و به جای او کسی دیگر را استخدام خواهم کرد!"

غروب آن روز وقتی شاگردان مدرسه می خواستند مزد خود را بگیرند دوباره آسیابان هنگام پرداخت اجرت شروع به سخنرانی کرد و گفت:" یادتان باشد که فردا ممکن است این پول گیرتان نیاید. پس امروزتان را شکرگذار باشید و فردا با جدیت و تلاش بیشتری کار کنید تا مبادا این شغل خوب را از دست بدهید!"

شیوانا وقتی این رفتار مرد آسیابان را دید خطاب به او گفت:" دیگر نیازی نیست من و شاگردانم یک ماه وقتمان را اینجا تلف کنیم تا دلیل بی کارگر بودن تو را کشف کنیم. مقصر اصلی اینکه کسی برای کار در آسیاب تو رغبتی ندارد خودتو هستی! تو با ناامن سازی شغل کارگری و تهدید جایگزینی و تاکید پیوسته بر ناپایدار بودن شغل باعث می شوی که کارگری که برای تو کار می کند از فردای خودش مطمئن نباشد و همیشه به صورت درختی بی ریشه باشد که با اولین سیل به هر جا صلاح و آرامشش در آن باشد نقل مکان کند. تو با تهدید شغل کارگران آنها را نسبت به آینده کاری خودشان نامطمئن و مردد می سازی و طبیعی است که کارگرها برای شغلی مطمئن تر و پایدارتر به سراغ کاری کم درآمد تر اما با ثبات تر بروند. درخت ها را از ریشه در می آوری و بعد گله و شکایت می کنی که چرا با اولین سیل همه درخت ها روی آب شناور شدند و رفتند! مقصر خودت هستی و از بقیه برای کمک به تو کاری ساخته نیست
 

 

 

فرصتی براي تفکر

 


من به مدرسه ميرفتم تا درس بخوانم
تو به مدرسه ميرفتي به تو گفته بودند بايد دکتر شوي
او هم به مدرسه ميرفت اما نمي دانست چرا

من پول تو جيبي ام را هفتگي از پدرم ميگرفتم
تو پول تو جيبي نمي گرفتي هميشه پول در خانه ي شما دم دست بود
او هر روز بعد از مدزسه کنار خيابان آدامس ميفروخت

معلم گفته بود انشا بنويسيد
موضوع اين بود علم بهتر است يا ثروت

من نوشته بودم علم بهتر است
مادرم مي گفت با علم مي توان به ثروت رسيد
تو نوشته بودي علم بهتر است
شايد پدرت گفته بود تو از ثروت بي نيازي
او اما انشا ننوشته بود برگه ي او سفيد بود
خودکارش روز قبل تمام شده بود

معلم آن روز او را تنبيه کرد
بقيه بچه ها به او خنديدند
آن روز او براي تمام نداشته هايش گريه کرد
هيچ کس نفهميد که او چقدر احساس حقارت کرد
خوب معلم نمي دانست او پول خريد يک خودکار را نداشته
شايد معلم هم نمي دانست ثروت وعلم
گاهي به هم گره مي خورند
گاهي نمي شود بي ثروت از علم چيزي نوشت

من در خانه اي بزرگ مي شدم که بهار
توي حياطش بوي پيچ امين الدوله مي آمد
تو در خانه اي بزرگ مي شدي که شب ها در آن
بوي دسته گل هايي مي پيچيد که پدرت براي مادرت مي خريد
او اما در خانه اي بزرگ مي شد که در و ديوارش
بوي سيگار و ترياکي را مي داد که پدرش مي کشيد

سال هاي آخر دبيرستان بود
بايد آماده مي شديم براي ساختن آينده

من بايد بيشتر درس مي خواندم دنبال کلاس هاي تقويتي بودم
تو تحصيل در دانشگا هاي خارج از کشور برايت آينده ي بهتري را رقم مي زد
او اما نه انگيزه داشت نه پول درس را رها کرد دنبال کار مي گشت

روزنا مه چاپ شده بود
هر کس دنبال چيزي در روزنامه مي گشت

من رفتم روزنامه بخرم که اسمم را در صفحه ي قبولي هاي کنکور جستجو کنم
تو رفتي روزنامه بخري تا دنبال آگهي اعزام دانشجو به خارج از کشور بگردي
او اما نامش در روزنامه بود روز قبل در يک نزاع خياباني کسي را کشته بود

من آن روز خوشحال تر از آن بودم
که بخواهم به اين فکر کنم که کسي کسي را کشته است
تو آن روز هم مثل هميشه بعد از ديدن عکس هاي روزنامه
آن را به به کناري انداختي
او اما آنجا بود در بين صفحات روزنامه
براي اولين بار بود در زندگي اش
که اين همه به او توجه شده بود !!!!

چند سال گذشت
وقت گرفتن نتايج بود

من منتظر گرفتن مدارک دانشگاهي ام بودم
تو مي خواستي با مدرک پزشکي ات برگردي همان آرزوي ديرينه ي پدرت
او اما هر روز منتظر شنيدن صدور حکم اعدامش بود

وقت قضاوت بود
جامعه ي ما هميشه قضاوت مي کند

من خوشحال بودم که که مرا تحسين مي کنند
تو به خود مي باليدي که جامعه ات به تو افتخار مي کند
او شرمسار بود که سرزنش و نفرينش مي کنند

زندگي ادامه دارد
هيچ وقت پايان نمي گيرد

من موفقم من ميگويم نتيجه ي تلاش خودم است!!!
تو خيلي موفقي تو ميگويي نتيجه ي پشت کار خودت است!!!
او اما زير مشتي خاک است مردم گفتند مقصر خودش است !!!!

من , تو , او
هيچگاه در کنار هم نبوديم
هيچگاه يکديگر را نشناختيم

اما من و تو اگر به جاي او بوديم
آخر داستان چگونه بود؟؟؟

 

 

داستان مدیریتی ->تامل برانگیز
تفاوت مدیریت ایران و اروپا

 

اروپا: موفقيت مدير بر اساس پيشرفت مجموعه تحت مديريتش سنجيده ميشود
ايران: موفقيت مدير سنجيده نميشود، خود مدير بودن نشانه موفقيت است


اروپا: مديران بعضی وقتها استعفا ميدهند
ايران: عشق به خدمت مانع از استعفا ميشود


اروپا: افراد از مشاغل پايين شروع ميکنند و به تدريج ممکن است مدير شوند
ايران: افراد مدير مادرزادی هستند و اولين شغلشان در بيست سالگی مديريت است


اروپا: برای يک پست مديريت، دنبال مدير ميگردند
ايران: برای يک فرد، دنبال پست مديريت ميگردند و در صورت لزوم اين پست ساخته ميشود


اروپا: يک کارمند ساده ممکن است سه سال بعد مدير شود
ايران: يک کارمند ساده، سه سال بعد همان کارمند ساده است، در حاليکه مديرش سه بار عوض شده


اروپا: اگر بخواهند از دانش و تجربه کسی حداکثر استفاده را بکنند، او را مشاور مديريت ميکنند
ايران: اگر بخواهند از کسی هيچ استفاده ای نکنند، او را مشاور مديريت ميکنند


اروپا: اگر کسی از کار برکنار شود، عذرخواهی ميکند و حتی ممکن است محاکمه شود
ايران: اگر کسی از کار برکنار شود، طی مراسم باشکوهی از او تقدير ميشود و پست مديريت جديد ميگيرد


اروپا: مديران بصورت مستقل استخدام و برکنار ميشوند، ولی بصورت گروهی و هماهنگ کار ميکنند
ايران: مديران بصورت مستقل و غيرهماهنگ کار ميکنند، ولی بصورت گروهی استخدام و برکنار ميشوند


اروپا: برای استخدام مدير، در روزنامه آگهی ميدهند و با برخی مصاحبه ميکنند
ايران: برای استخدام مدير، به فرد مورد نظر تلفن ميکنند


اروپا: زمان پايان کار يک مدير و شروع کار مدير بعدی از قبل مشخص است
ايران: مديران در همان روز حکم مديريت يا برکناريشان را ميگيرند


اروپا: همه ميدانند درآمد قانونی يک مدير زياد است

ايران: مديران انسانهای ساده زيستی هستند که درآمدشان به کسی ربطی ندارد


اروپا: شما مديرتان را با اسم کوچک صدا ميزنيد
ايران: شما مديرتان را صدا نميزنيد، چون اصلاً به شما وقت ملاقات نميدهد


اروپا: برای مديريت، سابقه کار مفيد و لياقت لازم است
ايران: برای مديريت، مورد اعتماد بودن کفايت ميکند


Read more: http://www.onlinemanagers.ir/EMag/ContentDetails.aspx?cid=94#ixzz1V3yG57JC
 


پیرزن و مناره کج مسجد

 

ميگويند حدود ٧٠٠ سال پيش، در اصفهان مسجدي ميساختند.
روز قبل از افتتاح مسجد، کارگرها و معماران جمع شده بودند و آخرين خرده کاري ها را انجام ميدادند.
پيرزني از آنجا رد ميشد وقتي مسجد را ديد به يکي از کارگران گفت: فکر کنم يکي از مناره ها کمي کجه!
کارگرها خنديدند. اما معمار که اين حرف را شنيد، سريع گفت : چوب بياوريد ! کارگر بياوريد ! چوب را به مناره تکيه بدهيد. فشار بدهيد. فششششششااااررر...!!!
و مدام از پيرزن ميپرسيد: مادر، درست شد؟!!
مدتي طول کشيد تا پيرزن گفت : بله ! درست شد !!! تشکر کرد و دعايي کرد و رفت...
کارگرها حکمت اين کار بیهوده و فشار دادن مناره را پرسيدند ؟!
معمار گفت : اگر اين پيرزن، راجع به کج بودن اين مناره با ديگران صحبت ميکرد و شايعه پا ميگرفت، اين مناره تا ابد کج ميماند و ديگر نميتوانستيم اثرات منفي اين شايعه را پاک کنيم...
اين است که من گفتم در همين ابتدا جلوي آن را بگيرم !

 

 

بررسی یک داستان در دو زمان متفاوت



خداوندمتعال بر آن حضرت نوح امر ميفرمايد كه در اسرع وقت شروع به ساخت كشتي بزرگي نموده و خود را براي آن طوفان بزرگ آماده سازد . وقتي آن حضرت ضرب الاجل وقوع آن طوفان را جويا ميشود ، چنين جواب ميآيد كه شش ماه براي اتمام ساخت كشتي مناسب است
باري ، شش ماه سپري شده و بلافاصله ابرهاي بسيار تيره و تار آسمان را فرا ميگيرد و با رعد و برقهاي وحشتناكي ، باران شديدي شروع به باريدن ميكند ، چيزي كه بشر در مدت هزاران سال به چشم خود نديده بود
حضرت نوح با حالتي التماس آنيز و با شيون و زاري از خدا ميخواهد كه كمي در ارسال طوفان صبر نمايد ، چرا كه هنوز كشتي آماده نشده است . خداوند نيز با شماتت از وي بازخواست ميكند كه در اين مدت شش ماهه چه كاري ميكردي و چرا هنوز كشتي آماده نشده است كه از من تقاضاي فرصت مجددي مينمائي ؟‌
آن حضرت شروع ميكند به بازگوئي شرح ماوقع تا آن لحظه
* * *
خداوندا، تا خواستم كه طرح ساخت كشتي را مطرح كنم ، ديدم كه براي ساخت اين چنين پروژه اي بايستي نقشه و طرح ارائه داد ، پيشنهاد شما هم كه فاقد امضاء و كد بود ، لذا بايستي به اداراتي چون شهرداري و نظام مهندسي سر ميزدم و امورات اداري مربوط را دنبال ميكردم ، تازه پس از كلي دوندگي كه موفق شده بودم نقشه كلي را بتصويب برسانم ، ناگهان مهندسي از دايره فني ايراد اساسي بر نقشه گرفته و فرمود سيستم اطفاء حريق كشتي نياز به بازنگري كلي دارد و بنده هم چقدر اصرا ر نمودم كه آب لازم براي خاموش كردن آتشهاي احتمالي در دريا فراوان است ، اما ايشان اصلا گوششان به آن حرفها بدهكار نبود و براي اخذ مجوز مجددا روزها دوندگي كردم
* * *
بعدا آمدم محوطه خالي جلوئي حياط را براي اجراي پروژه در نظر گرفتم و شروع كردم به كشيدن نوار زرد رنگ بدورش ، كه ناگهان با اعتراضات شديد همسايگان مواجه شدم . آنان از بنده به جرم ايجاد سر و صداهاي احتمالي ، آمد و شد افراد مختلف ، عبور و مرور ماشينهاي سنگين و مزاحمت همسايگان شكايات زيادي تهيه و به دادگاه عرضه كرده بودند . بنده هم به ناچار در دادگاه حاضر شده با كمك وكلا و پس از هفته ها تلاش ، آخر سر توانستم رضايت تك تك شاكيان را بدست آورم
* * *
از اين مشكل كه خلاصي يافتم ، رفتم سراغ درختان جنگل . بررسي درختان و انتخاب بهترين و مستحكمترينشان كه بلافاصله توسط نگهبانان محيط زيست دستگير شده و پس از روزها پرسش و پاسخ و با قيد ضمانت آزاد شده و بناچار اقدام به خريد چوب از بازار آزاد نمودم و عليرغم اينكه قبلا كلي سهام شركت چوب بري را در بازار بورس خريده بودم و از سهامداران وي‍ژه محسوب ميشدم ، اما تخفيف چنداني برايم عايد نشد
* * *
بعدا رفتم سراغ نجاران و از ميان آنان ماهرترينشان را انتخاب كرده و از ايشان خواستم كه براي ساخت كشتي به محل بيايند ، اما ناگهان اعلاني از اتحاديه نجاران منتشر شد كه در آن از همگي خواسته بودند براي اعتراض به كمي دستمزد و افزايش ماليات دست به اعتصاب عمومي بزنند . باري مدتها هم بر اين منوال سپري شد و بنده با هزاران وعده و وعيد و پس از چانه زني و مذاكره با سران اتحاديه ، بالاخره آنها را نيز راضي نمودم
* * *
آري مراحل اوليه ساخت پروژه شروع شد كه ناگهان كارمندي از سوي سازمان حفظ ميراث فرهنگي بهمراه چند مامور مقابل كارگاه ظاهر گشته و ضمن ابلاغ كتبي توقف عمليات ساخت كشتي را خواستار شد . او ابراز داشت كه با بالا آمدن سطح كشتي ، چهره بافت قديمي و فرهنگي محل به هم ميخورد . لذا به ناچار به سازمان مذكور مراجعه كرده و به ايشان عرض كردم كه اين كشتي به مدت محدودي آنجاست و انشاء ا... طوفان سيل آنرا با خود به جاي ديگري حمل خواهد كرد . اما آنان اصلا زير بار نرفتند و از من خواستند كه براي حصول اطمينان از گفته هايم ، حتما گزارش هواشناسي و ادله لازمه تسليمشان كنم
* * *
باز خدا خيرش بده ، آن مسئول سازمان هواشناسي را كه نهايت همكاري را با بنده نمود و اعلام كرد بسبب وجود تغييرات شديد جوي و بروز آتشفشان و زلزله در برخي از نقاط از جهان و .... احتمال وقوع باران سيل آسا قابل رد نيست ، اما ايشان براي محكم كاري ، رونوشتي از نامه مذبور را به ستاد حوادث غير مترقبه هم دادند
* * *
تازه از اين قسمت فارغ نشده بودم كه ديدم بله ، تعدادي يونيوفرم پوش در كنار كارگاه ساخت كشتي از خودروها پياده شد و از بنده خواستند كه مكان دقيق بروز سيل را برايشان اعلام نمايم ، تا آنها نيز بنوبه خود اقدامات پيشگيرانشان را انجام دهند ، منهم يك كره بزرگ جغرفيائي را بردم به ستاد و گفتم كه سيل و طوفان مذبور درست اينجا و در كل كره زمين به وقوع خواهد پيوست
* * *
تا اين را گفتم ، آنها دست بكار شده و طرحها و پيشنهادات متعددي را مطرح نمودند و بنده را هم به حال خود رها كردند ، اما چون بحث كره زمين مطرح شده بود و كشتي قرار بود در كل سرزمينها حركت كند ، لذا از سوي ادارات ذيربط احصائيه ، دارائي ، گمرك ، وزارت امور خارجه و .... اقدام به صورت برداري از اموال منقول و غير منقول بنده نمودند و همه آنها را تا اتمام سيل و طوفان ضبط كردند تا در صورت خروج از مرز ، امكان بازگشتنم وجود داشته و ديگر هوس ماندگاري در بلاد بيگانه به سرم نزند
* * *
خداوندا، همانطوري كه ميبيني هنوز به يك دهم پروژه كشتي هم به اجرا نيامده و الان هم داشتم ميرفتم به محيط زيست تا اجازه صيد حيوانات آنهم از هر كدام يك جفت را بگيرم ، آخر آنها اصلا زير بار نميروند و تازه اگر هم موفق به اخذ مجوز بشوم و شروع به جمع آوري حيوانات بكنم ، بازهم اصليترين شرط باقي ميماند و آنهم بازديد از قفسها و جايگاهائي است كه آن حيوانات را در آن نگهداري خواهم نمود و اگر كوچكترين خللي در كار باشد ، اجازه حمل حيوانات باطل خواهد شد
* * *
خداوندمتعال از آن حضرت پرسيد خوب با اين تفاصيل ، بنظرت كشتي كي آماده خواهد شد ؟ و آن حضرت در پاسخ فرمود : " فكر كنم حداقل پنج - شش سالي طول بكشه آنهم اگر به قضيه خوشبينانه نگاه كنيم "
* * *
ناگهانرعد و برق بزرگي در آسمان پديدار شد و باران بند آمده و ابرها به كناري رفتند و خورشيد شروع به تابيدن نمود
حضرت نوح با شوقي فراوان و با اميدواري زائدالوصف فرياد زد : " خداوندا ، مثل اينكه از مجازات انسانها دست كشيده اي ؟ "
خداونددرجوابش فرمود : " اصلا هم نه . من مصيبتي مهلك تر از طوفان را يافتم كه از طريق آن ميخواهم انسانها را مورد عقوبت قرار دهم "
حضرتبا كنجكاوي فرمود : " آن بلا و مصيبت جيست ؟ "
خداوندفرمود
The GOVERNMENTS

 

این پیام نه تنها برای بچه هایمان بلکه برای همه ما که در این جامعه امروزی زندگی می کنیم موثر می باشد.

یک شخص جوان با تحصیلات عالی برای شغل مدیریتی
در یک شرکت بزرگ درخواست داد. در اولین مصاحبه پذیرفته
شد؛ رئیس شرکت آخرین مصاحبه را انجام داد. رئیس شرکت از شرح
سوابق متوجه شد که پیشرفت های تحصیلی جوان از دبیرستان تا پژوهشهای
پس از لیسانس تماماً بسیار خوب بوده است، و هرگز سالی نبوده که نمره نگرفته باشد.
رئیس پرسید: ((آیا هیچ گونه بورس آموزشی در مدرسه کسب کردید؟))
جوان پاسخ داد: ((هیچ.))
رئیس پرسید: ((آیا پدرتان بود که شهریه های مدرسه شما را پرداخت کرد؟))
جوان پاسخ داد: ((پدرم فوت کرد زمانی که یک سال داشتم، مادرم بود که شهریه های
مدرسه ام را پرداخت می کرد.))
رئیس پرسید: ((مادرتان کجا کار می کرد؟))
جوان پاسخ داد: ((مادرم بعنوان کارگر رختشوی خانه کار می کرد.))
رئیس از جوان درخواست کرد تا دستهایش را نشان دهد.
جوان دو تا دست خود را که نرم و سالم بود نشان داد.
رئیس پرسید: ((آیا قبلاً هیچ وقت در شستن رخت ها به مادرتان کمک کرده اید؟))
جوان پاسخ داد: ((هرگز، مادرم همیشه از من خواسته که درس بخوانم و
کتابهای بیشتری مطالعه کنم. بعلاوه، مادرم می تواند سریع تر از من رخت بشوید.))
رئیس گفت: ((درخواستی دارم. وقتی امروز برگشتید، بروید و دستهای مادرتان را تمیز کنید،
و سپس فردا صبح پیش من بیایید.))
جوان احساس کرد که شانس او برای بدست آوردن شغل مدیریتی زیاد است.
وقتی که برگشت، با خوشحالی از مادرش درخواست کرد تا اجازه دهد دستهای او را تمیز کند.
مادرش احساس عجیبی می کرد، شادی اما همراه با احساس خوب و بد، او دستهایش را به مرد جوان
نشان داد. جوان دستهای مادرش را به آرامی تمیز کرد. همانطور که آن کار را انجام می داد اشکهایش
سرازیر شد. اولین بار بود که او متوجه شد که دستهای مادرش خیلی چروکیده شده،
و اینکه کبودی های بسیار زیادی در پوست دستهایش است. بعضی کبودی ها خیلی دردناک
بود که مادرش می لرزید وقتی که دستهایش با آب تمیز می شد.
این اولین بار بود که جوان فهمید که این دو تا دست هاست که هر روز رخت ها را می شوید تا
او بتواند شهریه مدرسه را پرداخت کند. کبودی های دستهای مادرش قیمتی بود که مادر مجبور بود
برای پایان تحصیلاتش، تعالی دانشگاهی و آینده اش پرداخت کند.
بعد از اتمام تمیز کردن دستهای مادرش، جوان همه رخت های باقیمانده را برای مادرش
یواشکی شست.
آن شب، مادر و پسر مدت زمان طولانی گفتگو کردند.
صبح روز بعد، جوان به دفتر رئیس شرکت رفت.
رئیس متوجه اشکهای توی چشم های جوان شد، پرسید:
((آیا می توانید به من بگویید دیروز در خانه تان چه کاری انجام داده اید
و چه چیزی یاد گرفتید؟))
جوان پاسخ داد: ((دستهای مادرم را تمیز کردم، و شستشوی همه باقیمانده رخت ها را نیز تمام کردم.))
رئیس پرسید: ((لطفاً احساس تان را به من بگویید.))
جوان گفت:
1-اکنون می دانم که قدردانی چیست. بدون مادرم، من موفق امروز وجود نداشت.
2-از طریق با هم کار کردن و کمک به مادرم، فقط اینک می فهمم که چقدر سخت و دشوار
است برای اینکه یک چیزی انجام شود.
3-به نتیجه رسیده ام که اهمیت و ارزش روابط خانوادگی را درک کنم.
رئیس شرکت گفت: ((این چیزیست که دنبالش می گشتم که مدیرم شود.))
می خواهم کسی را به کار بگیرم که بتواند قدر کمک دیگران را بداند، کسی که زحمات دیگران را
برای انجام کارها بفهمد، و کسی که پول را بعنوان تنها هدفش در زندگی قرار ندهد. شما استخدام شدید.
بعدها، این شخص جوان خیلی سخت کار می کرد، و احترام زیردستانش را بدست آورد.
هر کارمندی با کوشش و بصورت گروهی کار می کرد. عملکرد شرکت به طور فوق العاده ای بهبود یافت.

یک بچه، که حمایت شده و هر آنچه که خواسته است از روی عادت به او داده اند،
((ذهنیت مقرری)) را پرورش داده و همیشه خودش را مقدم می داند. او از زحمات والدین خود
بی خبر است. وقتی که کار را شروع می کند، می پندارد که هر کسی باید حرف او را گوش دهد، زمانی که
مدیر می شود، هر گز زحمات کارمندانش را نمی فهمد و همیشه دیگران را سرزنش می کند. برای این جور شخصی،
که ممکن است از نظر آموزشی خوب باشد، ممکن است یک مدتی موفق باشد، اما عاقبت احساس کامیابی نمی کند.
او غر خواهد زد و آکنده از تنفر می شود و برای بیشتر بدست آوردن می جنگند. اگر این جور والدین حامی هستیم،
آیا ما داریم واقعاً عشق را نشان می دهیم یا در عوض داریم بچه هایمان را خراب می کنیم؟

شما می توانید بگذارید بچه هایتان در خانه بزرگ زندگی کنند، غذای خوب بخورند، پیانو بیاموزند،
تلویزیون صفحه بزرگ تماشا کنند. اما هنگامی که دارید چمن ها را می زنید، لطفاً اجازه دهید آن را تجربه
کنند. بعد از غذا، بگذارید بشقاب و کاسه های خود را همراه با خواهر و برادر هایشان بشویند.
برای این نیست که شما پول ندارید که مستخدم بگیرید، می خواهید که آنها درک کنند، مهم نیست که
والدین شان چقدر ثروتمند هستند، یک روزی موی سرشان به همان اندازه مادر شخص جوان سفید خواهد شد.
مهم ترین چیز اینست که بچه های شما یاد بگیرند که چطور از زحمات و تجربه سختی قدردانی کنند و
یاد بگیرند که چطور برای انجام کارها با دیگران کار کنند.
 

 

 

ارزش کار


جنگ جهانی اول مثل بیماری وحشتناکی ، تمام دنیا رو گرفته بود. یکی از سربازان به محض این که دید دوست تمام دوران زندگی اش در باتلاق افتاده و در حال دست و پنجه نرم کردن با مرگ است از مافوقش اجازه خواست تا برای نجات دوستش برود و او را از باتلاق خارج کند.
مافوق به سرباز گفت : اگر بخواهی می توانی بروی ، اما هیچ فکر کردی این کار ارزشش را دارد یا نه ؟
دوستت احتمالا مرده و ممکن است تو حتی زندگی خودت را هم به خطر بیندازی
حرف های مافوق اثری نداشت، سرباز به نجات دوستش رفت. به شکل معجزه آسایی توانست به دوستش برسد، او را روی شانه هایش کشید و به پادگان رساند
افسر مافوق به سراغ آن ها رفت، سربازی را که در باتلاق افتاده بود معاینه کرد و با مهربانی و دلسوزی به دوستش نگاه کرد و گفت :من به تو گفتم ممکنه که ارزشش را نداشته باشه، دوستت مرده! خود تو هم زخم های عمیق و مرگباری برداشتی
سرباز در جواب گفت: قربان ارزشش را داشت
منظورت چیه که ارزشش را داشت!؟ می شه بگی؟
سرباز جواب داد: بله قربان، ارزشش را داشت، چون زمانی که به او رسیدم هنوز زنده بود، من از شنیدن چیزی که او گفت احساس رضایت قلبی می کنم.
اون گفت: " جیم .... من می دونستم که تو به کمک من می آیی
 

خیلی وقت ها در زندگی ارزش کاری که می خواهی انجام بدی بستگی به این داره که چه طور به مساله نگاه کنی
جسارت داشته باش و هرآن چه را قلبت می گوید انجام بده
اگر به پیام قلبت گوش نکنی، ممکن است بعد ها در زندگی دچار پشیمانی شوی


Read more: http://www.onlinemanagers.ir/EMag/ContentDetails.aspx?cid=442#ixzz1UzSBpCXu
 


13 تجربه از یک کارمند

يكي از دوستان ما روي دست آقاي «برايان تريسي» رو زده و 13 تجربه ناب براي موفق شدن در سازمانهاي دولتي در ايران رو كشف كرده.
در صورتي كه كارمند دولت هستيد حتما از اين تجربيات استفاده كنيد:

1 در يك سيستم دولتي؛ سعي كنيد «لال بودن» را تمرين كنيد! اين تمرين در ميزان عزيز بودن شما بسيار موثر است.
2 در يك سيستم دولتي؛ هيچگاه كارمندان را با يكديگر مقايسه نكنيد؛ چون قطعا شاهد تبعيض خواهيد بود.
3 در يك سيستم دولتي؛ اگر مديرتان 3 يا 4 ايراد دارد انتظار رفتنش را نكشيد، چون قطعا نفر بعدي او 43 ايراد دارد!
4 در يك سيستم دولتي؛ مي توانيد با كارهاي كم و كوچك، محبوبيت فراواني به دست آوريد؛ فقط كافي است «زبان» خود را تقويت كنيد!
5 در يك سيستم دولتي؛ ممكن است كه هر چه بيشتر كار كنيد، بيشتر خوار و خفيف باشيد.
6 در يك سيستم دولتي؛ با اشكالات سازمانتان بسازيد و هرگز آنها را با مديرتان در ميان نگذاريد؛ درغير اين صورت يك مشكل ديگر به سازمان اضافه مي شود. آن مشكل، شما هستيد!
7 در يك سيستم دولتي؛ اشتباهات يك مدير را هيچگاه به مدير ديگر نگوييد؛ در غير اينصورت بجاي يك مدير، دو مدير در مقابل شما موضع گيري خواهند كرد.
8 در يك سيستم دولتي؛ با انجام كارهاي مختلف و فعاليتهاي به موقع، نظم شما تشخيص داده نمي شود؛ بلكه براي اين كار راههاي ساده تري هم هست. مثلا فقط كافيست هميشه ميز كارتان را منظم نگه داريد!
9 در يك سيستم دولتي؛ اضافه بر كارهاي معمول كار اضافه اي انجام ندهيد؛ در غير اينصورت انتظار پاداش بيشتري نيز نداشته باشيد.
10 در يك سيستم دولتي؛ هميشه حرفها (فرمايشات) مديرتان را تاييد كنيد، حتي اگر از نظر او «ماست، سياه باشد!»
11 در يك سيستم دولتي؛ تنها كاري كه واجب است سريع انجام دهيد، كاري است كه مدير شما شخصا از شما خواسته است.
12 در يك سيستم دولتي؛ تنها انگيزه اي كه مي تواند شما را وادار به كار كند «كسب روزي حلال» است.
13 در يك سيستم دولتي؛ آسه برو، آسه بيا، كه گربه شاخت نزنه؛ مگر اينكه با گربه نسبتي داشته باشيد


Read more: http://www.onlinemanagers.ir/EMag/ContentDetails.aspx?cid=84#ixzz1V3yT74Xt
 

3 داستان کوتاه و پر معنا


مــتــشـــکـــرم پـــــــــدر!

روزي از روزها پدري از يک خانواده ثروتمند، پسرش را به مناطق روستايي برد تا او دريابد مردم تنگدست چگونه زندگي مي‌کنند. آنان دو روز و دو شب را در مزرعه ي خانواده‌اي بسيار فقير سر کردند و سپس به سوي شهر بازگشتند. در نيمه‌هاي راه پدر از فرزند پرسيد:
خب پسرم، به من بگو سفر چگونه گذشت؟
- خيلي خوب بود پدر.
- پسرم آيا ديدي مردم فقير چگونه زندگي مي‌کنند؟
- بله پدر، ديدم...
- بگو ببينم از اين سفر چه آموختي؟
- من ديدم که:
ما در خانه ي خود يک سگ داريم و آنان چهار سگ داشتند.. ما استخري داريم که تا نيمه‌هاي باغمان طول دارد و آنان برکه‌اي دارند که پاياني ندارد، ما فانوسهاي باغمان را از خارج وارد کرده‌ايم، اما فانوسهاي آنان ستارگان آسمانند.
ايوان ما تا حياط جلوي خانه‌مان ادامه دارد، اما ايوان آنان تا افق گسترده است......
ما قطعه زمين کوچکي داريم که در آن زندگي مي‌کنيم، اما آنها کشتزارهايي دارند که انتهاي آنان ديده نمي‌شود.
ما پيشخدمتهايي داريم که به ما خدمت مي‌کنند، اما آنها خود به ديگران خدمت مي‌کنند. ما غذاي مصرفي‌مان را خريداري مي‌کنيم، اما آنها غذايشان را خود توليد مي‌کنند.
ما در اطراف ملک خود ديوارهايي داريم تا ما را محافظت کنند، اما آنان دوستاني دارند تا آنها را محافظت کنند.
آن پسر همچنان سخن مي‌گفت و پدر سکوت کرده بود و سخني براي گفتن نداشت.
پسر سپس افزود:
متشکرم پدر که نشان دادي ما چقدر فقير هستيم!!.
--------------------------------------------------------------------------------
بــهــتـــريــــن شمشيرزن کيست؟
جنگجويي از استادش پرسيد: بهترين شمشيرزن کيست؟
استادش پاسخ داد: به دشت کنار صومعه برو.
سنگي آنجاست. به سنگ توهين کن.
شاگرد گفت: اما چرا بايد اين کار را بکنم.سنگ پاسخ نمي دهد.
استاد گفت: خوب پس با شمشيرت به آن حمله کن.
شاگرد پاسخ داد: اين کار را هم نمي کنم. شمشيرم مي شکند.
و اگر با دست هايم به آن حمله کنم, انگشتانم زخمي مي شوند، و هيچ اثري روي سنگ نمي گذارند.
من اين را نپرسيدم. پرسيدم بهترين شمشيرزن کيست؟
استاد پاسخ داد:
بهترين شمشيرزن به آن سنگ مي ماند، بي آنکه شمشيرش را از غلاف بيرون بکشد، نشان مي دهد که هيچ کس نمي تواند بر او غلبه کند!
--------------------------------------------------------------------------------
خـــدا و آرايـشــگـر!
مردي براي اصلاح سر و صورتش به آرايشگاه رفت در بين کار گفت و گوي جالبي بين آنها در گرفت.
آنها در مورد مطالب مختلفي صحبت کردندوقتي به موضوع خدا رسيد
آرايشگر گفت: من باور نمي کنم که خدا وجود دارد.
مشتري پرسيد: چرا باور نمي کني؟
آرايشگر جواب داد: کافيست به خيابان بروي تا ببيني چرا خدا وجود ندارد؟ شما به من بگو اگر خدا وجود داشت اين همه مريض مي شدند؟ بچه هاي بي سرپرست پيدا ميشد؟ اگر خدا وجود داشت درد و رنجي وجود داشت؟ نمي توانم خداي مهرباني را تصور کنم که اجازه دهد اين همه درد و رنج و جود داشته باشد.
مشتري لحظه اي فکر کرد اما جوابي نداد چون نمي خواست جر و بحث کند. آرايشگر کارش را تمام کرد و مشتري از مغازه بيرون رفت به محض اينکه از مغازه بيرون آمد مردي را ديد با موهاي بلند و کثيف و به هم تابيده و ريش اصلاح نکرده ظاهرش کثيف و به هم ريخته بود.
مشتري برگشت و دوباره وارد آرايشگاه شد و به آرايشگر گفت:ميدوني چيه! به نظر من آرايشگرها هم وجود ندارند.
آرايشگر گفت: چرا چنين حرفي ميزني؟ من اينجا هستم. من آرايشگرم. همين الان موهاي تو را کوتاه کردم.
مشتري با اعتراض گفت: نه آرايشگرها وجود ندارند چون اگر وجود داشتند هيچکس مثل مردي که بيرون است با موهاي بلند و کثيفو ريش اصلاح نکرده پيدا نمي شد.
آرايشگر گفت: نه بابا! آرايشگرها وجود دارند موضوع اين است که مردم به ما مراجعه نميکنند.
مشتري تاکيد کرد: دقيقا نکته همين است. خدا وجود دارد. فقط مردم به او مراجعه نميکنند و دنبالش نمي گردند.
براي همين است که اين همه درد و رنج در دنيا وجود دارد.!


Read more: http://www.onlinemanagers.ir/EMag/ContentDetails.aspx?cid=177#ixzz1V3wlVCpI
 


10 قانون طلایی گوگل
مسئولین ارشد بخش کارمندان گوگل به یک نتیجه مهم دست یافته اند: «مهندسان و کارمندان مملو از علم ما انتظار دارند که به خاطر علمشان به آنها رسیدگی شود، نه اینکه صرفا یک کارمند رسمی ساعت 9 تا پنج باشد (nine to five)». این شناخت یعنی ما طوری به کارمندان خود خدمات دهیم که ماکزیمم کارایی خود را در ساعات کاری ارائه کنند.
شركت گوگل برای جذب هر کارمند کار آمد، ده استراتژی بسیار موثر برای خود دارد:

استراتژی اول: استخدام کمیته ای)
هر کس خواهان استخدام در گوگل باشد باید حداقل با 6 نفر مصاحبه انجام دهد، هر مصاحبه یک بعد از فرد را پوشش می دهد و در نهایت فرد با نظر کمیته ناظر استخدام می شود. این استراتژی از اویل کار گوگل به کار برده شده و گفته می شود با وجود اینکه کمی پروسه استخدام را طولانی می کند، ولی به هر حال سود زیادی عائد گوگل شده است.

استراتژی دوم: حذف نیازهاي کارمندان)
شركت گوگل تغذیه سالم، شستشوی ماشین، حمل و نقل با اتوبوس، ورزش، اتاقهای ماساژ، اصلاح و آرایش مو و خیلی دیگر از مواردی را که ممکن است کارمندان را مشغول خود کند، برای آنها تامین می کند. یک برنامه نویس باید برنامه بنویسد نه اینکه نگران اتو کردن کت وشلوارش باشد.

استراتژي سوم: جمع کردن همه در کنار هم)
تمام پروژه های گوگل مبتنی بر تیم اجرا می شوند و کار تیمی یعنی باهم بودن. لذا در گوگل کارمندان برای اجرای پروژه معمولا در کنار هم هستند و نیازی نیست که زنگ بزنند يا ایمیل بفرستند. حتی مدیر عامل یکی از شعبات، اتاق خودش را با بقیه به اشتراک گذاشته بود و پیش برنامه نویسان حرفه ای می نشست و این را بهترین راه برای یاد گرفتن موارد تازه می دانست.

استراتژي چهارم: آسان ساختن همکاری)
کارمندان هر هفته یکبار از فعالیتهای خود یک snippetیا یک یادداشت برای همه می فرستند. این به اشتراک گذاری می تواند همه كارمندان را از کارهای بقیه همكاران آگاه کند و گامی موثر در synchیا همسان سازی کار بحساب می آيد.



استراتژی پنجم: استفاده از یک شبکه داخلی)
برای اطلاع رسانی به کارمندان یک وب داخلي تمام اطلاعات رو در بر دارد، مثلا اطلاعات پروژه ها، میزان پیشرفت آنها و … . حتی گوگل معتقد است یکی از عواملی که باعث شد جیمیل (Gmail) خیلی موفق بشود، این بود که این سرویس میل ماهها در خود گوگل بصورت داخلی بر روی شبکه در حال اجرا بود. این یعنی متخصصین گوگل فرصت کافی برای یافتن خطاها و اصلاح آنها را داشتند.

استراتژي ششم: تشویق خلاقیت)
کارمندان گوگل می توانند 20 درصد از زمان خود را صرف کار بر روی پروژه های خود كنند. حتی یک نرم افزار در شبکه گوگل به عنوان جعبه پیشنهادات دائم در دسترس کارمندان است. کارمندان می توانند ایده های خود را در این جعبه نوشته و بقیه نیز می توانند برای آنها نظر صادر کنند یا آنها را رتبه بندی کنند. گفته می شود كه بسیاری از نوآوریهای گوگل از همین جعبه به دست می آید.

استراتژي هفتم: افراد بيشتر در تصميم گيري)
گوگلی ها معتقند که “بیشتر، بیشتر از کمتر می داند”. این یعنی تصمیم گیری بر اساس نظر همه اجرا می شود. در گوگل مدیر عامل یک جمع کننده نظرات است نه صادر کننده رای. تصمیم گیری در گوگل اگرچه به این دلیل کمی طولانی می شود ولی در نهایت بهترین و عامه پسندترین رای ها صادر می شوند.

استراتژي هشتم: بدصفت نباشید)
این قانون و شعار گوگل است. در گوگل هیچکس صندلی پرت نمی کند و این یعنی بالا بردن صبر و احترام کارمندان نسبت به یکدیگر. بر خلاف بسیاری از شرکتها که یک سری از مدیران به زیردستان زور می گویند، گوگل محفل آزادی و آسودگی است.

استراتژي نهم: up-to-dateبودن)
در هریک از زمینه هایی که گوگل به فعالیت می پردازد، تعدادی آنالیز کننده و متخصص دائم در حال جمع آوری اطلاعات به روز آن زمینه می باشند.

استراتژي دهم: خلق محیطی کاملا مناسب)
با برگزاری مراسمی در روزهای جمعه تازه واردها به همكاران ديگر معرفی مي شوند. سوال و جوابهایی رد وبدل می شود و از کارمندان به نحو احسن پذیرایی می شود. این یعنی مدیران مجموعه کاملاً در جریان امور کارمندان قرار می گیرند. یک محیط کاملا محیا برای یک کار سرشار از اعتماد

 

 


ارزش انسانها
یک سخنران معروف در مجلسی ، یک اسکناس صد دلاری را از جیبش بیرون آورد و پرسید: چه کسی مایل است این اسکناس را داشته باشد؟
دست همه حاضرین بالا رفت!
سخنران گفت: بسیار خوب، من این اسکناس را به یکی از شما خواهم داد ولی قبل از آن میخواهم کاری بکنم.
و سپس در برابر نگاه‏های متعجب، اسکناس را مچاله کرد و باز پرسید: چه کسی هنوز مایل است این اسکناس را داشته باشد؟!
و باز دستهای حاضرین بالا رفت...
این بار مرد، اسکناس مچاله شده را به زمین انداخت و چند بار آن را لگد مال کرد و با کفش خود آنرا روی زمین کشید!
بعد اسکناس را برداشت و پرسید: خوب، حالا چه کسی حاضر است صاحب این اسکناس شود؟!
و باز دست همه بالا رفت!!!
سخنران گفت: دوستان، با این بلاهایی که من سر اسکناس آوردم، از ارزش اسکناس چیزی کم نشد و همه شما خواهان آن هستید...
و ادامه داد: در زندگی واقعی هم همین‏طور است، ما در بسیاری موارد با تصمیماتی که میگیریم یا با مشکلاتی که روبرو میشویم، خم میشویم، مچاله میشویم، خاک ‏آلود میشویم و احساس میکنیم که دیگر ارزش نداریم، ولی اینگونه نیست و صرف‏نظر از اینکه چه بلایی سرمان آمده است، هرگز ارزش خود را از دست نمیدهیم و هنوز هم برای افرادی که دوستمان دارند، آدم پر ارزشی هستیم

 

 

افکار دیگران



مردي در کنار جاده، دکه اي درست کرد و در آن ساندويچ مي فروخت.
چون گوشش سنگين بود، راديو نداشت، چشمش هم ضعيف بود، بنابراين روزنامه هم نمي خواند.
او تابلويي بالاي سر خود گذاشته بود و محاسن ساندويچ هاي خود را شرح داده بود.
خودش هم کنار دکه اش مي ايستاد و مردم را به خريدن ساندويچ تشويق مي کرد و مردم هم مي خريدند.
کارش بالا گرفت لذا او ابزار کارش را زيادتر کرد.
وقتي پسرش از مدرسه نزد او آمد .... به کمک او پرداخت.
سپس کم کم وضع عوض شد.
پسرش گفت: پدر جان، مگر به اخبار راديو گوش نداده اي؟ اگر وضع پولي کشور به همين منوال ادامه پيدا کند کار همه خراب خواهد شد و شايد يک کسادي عمومي به وجود مي آيد.
بايد خودت را براي اين کسادي آماده کني.
پدر با خود فکر کرد هر چه باشد پسرش به مدرسه رفته به اخبار راديو گوش مي دهد و روزنامه هم مي خواند پس حتماً آنچه مي گويد صحيح است.
بنابراين کمتر از گذشته نان و گوشت سفارش داده و تابلوي خود را هم پايين آورد و ديگر در کنار دکه خود نمي ايستاد و مردم را به خريد ساندويچ دعوت نمي کرد.
فروش او ناگهان شديداً کاهش يافت.
او سپس رو به فرزند خود کرد و گفت: پسرجان حق با توست.
کسادي عمومي شروع شده است.

آنتوني رابينز يک حرف بسيار خوب در اين باره زده که جالبه بدونيد: انديشه هاي خود را شکل ببخشيد در غير اينصورت ديگران انديشه هاي شما را شکل مي دهند. خواسته هاي خود را عملي سازيد وگرنه ديگران براي شما برنامه ريزي مي کنند.

 

 


مدیریت ایرانی

 

داستان زیر طنز تلخی است که هر روز در مدیریت ایرانی دور و برمان شاهد آن هستیم.
يه روز يه تيم قايقراني ايراني تصميم مي گيرد كه با يك تيم ژاپني در يك مسابقه سرعت شركت كنند. هر دو تيم توافق مي كنند كه سالي يك بار با هم رقابت كنند....
هر تيم شامل 8 نفر بود...
در روزهاي قبل از اولين مسابقه هر دو تيم خيلي خيلي زياد تلاش ميكردند كه براي مسابقه به بيشترين آمادگي برسند.
*****************
روز مسابقه فرا مي رسد و رقابت آغاز مي شود . هر دو تيم شانه به شانه هم به پيش مي رفتند و درحالي كه قايقها خيلي نزديك به هم بودند ، *تيم ژاپني با يك مايل اختلاف زودتر از خط پايان مي گذرد و برنده مسابقه مي شود... *
بازيكن هاي تيم ايران از اين شكست حسابي ناراحت مي شوند و با حالتي افسرده از مسابقه بر مي گردند...
مسوولان تيم ايران تصميم مي گيرند كاري كنند كه در رقابت سال آينده حتما پيروز بشند ؛ براي همين يك تيم آناليزور استخدام مي كنند براي بررسي علل شكست و پيشنهاد دادن راه كارها و روشهاي جديد براي پيروزي...
*بعد از تحقيقات گسترده ،‌ تيم تحقيق متوجه اين نكته مهم شدند كه در تيم ژاپن ، 7 نفر پارو زن بوده اند و يك نفر كاپيتان...*
*و خب البته در تيم ايران 7 نفر كاپيتان بوده اند و يك نفر پارو زن...!!!*
*****************
اين نتايج مديريت تيم را به فكر فرو برد ؛ مديران تيم تصميم گرفتند كه مشاوراني را استخدام كنند كه يك ساختار جديدي را براي تيم طراحي كنند..
بعد از چندين ماه مشاوران به اين نتيجه رسيدند كه تيم ايران به اين دليل كه كاپيتان هاي خيلي زياد و پارو زن هاي خيلي كمي داشته شكست خورده ، درپايان بررسي ها مشاوران يك پيشنهاد مشخص داشتند : ساختار تيم ايران بايد تغيير كند!
از آن روز به بعد با ارائه راه كار مشاورين تيم ايران چنين تركيبي پيدا كرد : *4 نفر به عنوان كاپيتان ، 2 نفر يه عنوان مدير ، ‌1 نفر به عنوان مدير ارشد و 1 نفر به عنوان پارو زن* (!!!) علاوه بر اين مشاورين پيشنهاد كردند براي بهبود كاركرد پارو زن ، حتما يايد پاروزني با صلاحيت و توانايي بهتر در تيم به
كارگرفته شود! ...........
********************
*و در مسابقه سال بعد تيم ژاپن با دو مايل اختلاف پيروز مي شود...! *
بعد از شكست در دومين مسابقه ، مديران تيم كه خيلي ناراحت بودند در اولين گام خيلي سريع پارو زن را از تيم اخراج مي كنند ، زيرا به اين نتيجه رسيدند كه پارو زن كارايي لازم را در تيم نداشته است.
اما در مقابل از مدير ارشد و 2 نفر مدير تيم خود قدرداني مي كنند و جوايزي را به آنها مي دهند ، براي اينكه اعتقاد داشتند كه آنها انگيزه خيلي خوبي را در تيم ايجاد كردند و در مرحله آماده سازي زحمات زيادي كشيده اند...
مديران تيم ايران در پايان به اين نتيجه رسيدند كه تيم آناليز كه به خوبي به بررسي دلايل شكست پرداخته بودند ، تيم مشاوران هم كه استراتژي و ساختار خيلي خوبي براي تيم طراحي كرده بودند و مديران تيم هم كه به خوبي انگيزه لازم را در تيم ايجاد ايجاد كرده بودند ، پس حتما يكي از دلايل اين شكست ها ، ناكارامدي ابزار و وسايل استفاده شده بوده است (!!!) و براي بهبود كار و گرفتن نتيجه در مسابقه سال آينده بايد وسايل استفاده شده در مسابقه را تغيير دهند ، در نتيجه:
*تيم ايران اين روزها در حال طراحي يك " قايق " جديد است.... !!*

 

 


مسابقه قورباغه ها

 

روزی از روزها گروهی از قورباغه های کوچیک تصمیم گرفتند که با هم مسابقه ی دو بدند.
هدف مسابقه رسیدن به نوک یک برج خیلی بلند بود.
جمعیت زیادی برای دیدن مسابقه و تشویق قورباغه ها جمع شده بودند...
و مسابقه شروع شد....
راستش, کسی توی جمعیت باور نداشت که قورباغه های به این کوچیکی بتوانند به نوک برج برسند.
شما می تونستید جمله هایی مثل اینها را بشنوید:
" اوه,عجب کار مشکلی!!"
"اونها هیچ وقت به نوک برج نمی رسند.."
یا:
"هیچ شانسی برای موفقیتشون نیست.برج خیلی بلند ه!"
قورباغه های کوچیک یکی یکی شروع به افتادن کردند...
بجز بعضی که هنوز با حرارت داشتند بالا وبالاتر می رفتند...
جمعیت هنوز ادامه می داد,"خیلی مشکله!!!هیچ کس موفق نمی شه!"
و تعداد بیشتری از قورباغه ها خسته می شدند و از ادامه دادن منصرف...
ولی فقط یکی به رفتن ادامه داد بالا, بالا و باز هم بالاتر....
این یکی نمی خواست منصرف بشه!
بالاخره بقیه ازادامه ی بالا رفتن منصرف شدند.به جز اون قورباغه کوچولو که بعد از تلاش زیاد تنها کسی بود که به نوک رسید!
بقیه ی قورباغه ها مشتاقانه می خواستند بدانند او چگونه این کا ر رو انجام داده؟
اونا ازش پرسیدند که چطور قدرت رسیدن به نوک برج و موفق شدن رو پیدا کرده؟
و مشخص شد که ... برنده ی مسابقه کر بوده!!!

 

 



یکروز خانواده لاک پشتها تصمیم گرفتند که به پیکنیک بروند. از آنجا که لاک پشت ها به صورت طبیعی در همه ی موارد یواش عمل می کنند، هفت سال طول کشید تا برای سفرشون آماده بشن!
در نهایت خانواده لاک پشت خانه را برای پیدا کردن یک جای مناسب ترک کردند. در سال دوم سفرشان (بالاخره) پیداش کردند. برای مدتی حدود شش ماه محوطه رو تمیز کردند، و سبد پیکنیک رو باز کردند، و مقدمات رو آماده کردند. بعد فهمیدند که نمک نیاوردند!
پیکنیک بدون نمک یک فاجعه خواهد بود، و همه آنها با این مورد موافق بودند. بعد از یک بحث طولانی، جوانترین لاک پشت برای آوردن نمک از خانه انتخاب شد.
لاک پشت کوچولو ناله کرد، جیغ کشید و توی لاکش کلی بالا و پایین پرید، گر چه او سریعترین لاک پشت بین لاک پشت های کند بود!
او قبول کرد که به یک شرط بره؛ اینکه هیچ کس تا وقتی اون برنگشته چیزی نخوره. خانواده قبول کردن و لاک پشت کوچولو به راه افتاد.
سه سال گذشت... و لاک پشت کوچولو برنگشت. پنج سال ... شش سال ... سپس در سال هفتم غیبت او، پیرترین لاک پشت دیگه نمی تونست به گرسنگی ادامه بده . او اعلام کرد که قصد داره غذا بخوره و شروع به باز کردن یک ساندویچ کرد.
در این هنگام لاک پشت کوچولو ناگهان فریاد کنان از پشت یک درخت بیرون پرید،« دیدید می دونستم که منتظر نمی مونید. منم حالا نمی رم نمک بیارم»!!!!!!!!!!!! !!!!!
نتیجه اخلاقی:
بعضی از ماها زندگیمون صرف انتظار کشیدن برای این می شه که دیگران به تعهداتی که ازشون انتظار داریم عمل کنن. آنقدر نگران کارهایی که دیگران انجام میدن هستیم که خودمون (عملا) هیچ کاری انجام نمی دیم.

 

 

مرگ همکار



یکروز وقتى کارمندان به اداره رسيدند، اطلاعيه بزرگى را در تابلوى اعلانات ديدند که روى آن نوشته شده بود:
«ديروز فردى که مانع پيشرفت شما در اين اداره بود درگذشت. شما را به شرکت در مراسم تشييع جنازه که ساعت ١٠ در سالن اجتماعات برگزار مى‌شود دعوت مى‌کنيم.»

در ابتدا، همه از دريافت خبر مرگ يکى از همکارانشان ناراحت مى‌شدند امّا پس از مدتى، کنجکاو مى‌شدند که بدانند کسى که مانع پيشرفت آن‌ها در اداره مى‌شده که بوده است.
اين کنجکاوى، تقريباً تمام کارمندان را ساعت١٠ به سالن اجتماعات کشاند. رفته رفته که جمعيت زياد مى‌شد هيجان هم بالا مى‌رفت. همه پيش خود فکر مى‌کردند: «اين فرد چه کسى بود که مانع پيشرفت ما در اداره بود؟ به هر حال خوب شد که مرد!»
کارمندان در صفى قرار گرفتند و يکى يکى نزديک تابوت مى‌رفتند و وقتى به درون تابوت نگاه مى‌کردند ناگهان خشکشان مى‌زد و زبانشان بند مى‌آمد.
آينه‌اى درون تابوت قرار داده شده بود و هر کس به درون تابوت نگاه مى‌کرد، تصوير خود را مى‌ديد. نوشته‌اى نيز بدين مضمون در کنار آينه بود:
«تنها يک نفر وجود دارد که مى‌تواند مانع رشد شما شود و او هم کسى نيست جز خود شما. شما تنها کسى هستيد که مى‌توانيد زندگى‌تان را متحوّل کنيد. شما تنها کسى هستيد که مى‌توانيد بر روى شادى‌ها، تصورات و موفقيت‌هايتان اثر گذار باشيد. شما تنها کسى هستيد که مى‌توانيد به خودتان کمک کنيد.
زندگى شما وقتى که رئيستان، دوستانتان، والدين‌تان، شريک زندگى‌تان يا محل کارتان تغيير مى‌کند، دستخوش تغيير نمى‌شود. زندگى شما تنها فقط وقتى تغيير مى‌کند که شما تغيير کنيد، باورهاى محدود کننده خود را کنار بگذاريد و باور کنيد که شما تنها کسى هستيد که مسئول زندگى خودتان مى‌باشيد

 

 

ما چقدر زود باور هستیم



دانشجویی که سال آخر دانشگاه را می گذراند به خاطر پروژه ای که انجام داده بود جایزه اول را گرفت

او در پروژه خود از ۵۰نفر خواسته بود تا دادخواستی مبنی بر کنترل سخت و یا حذف ماده شیمیایی «دی هیدروژن مونوکسید»توسط دولت را امضا کنند و برای این خواسته خود دلایل زیر را عنوان کرده بود:
 

زیانهای این ماده : «دی هیدروژن مونوکسید»
 

1 - مقدار زیاد آن باعث عرق کردن زیاد و استفراغ می شود
2 - یک عنصر اصلی باران اسیدی است
3 - وقتی به حالت گاز در می آید بسیار سوزاننده است
- استنشاق تصادفی آن باعث مرگ فرد می شود4
5 - باعث فرسایش اجسام می شود
6 - حتی روی ترمز اتوموبیل ها اثر منفی می گذارد
7 - حتی در تومورهای سرطانی نیز یافت شده است

از ۵۰ نفر فوق ۴۳ نفر دادخواست را امضا کردند

6 نفر به طور کلی علاقه ای نشان ندادند و اما فقط یک نفر میدانست که ماده شیمیایی «دی هیدروژن مونوکسید» در واقع همان آب است

عنوان پروژه دانشجوی فوق الذکر : ما چقدر زود باور هستیم



قبل از امضاء و یا قبول هر موضوعی، تحقیق و بررسی لازم است.
 


 

نگاههای متفاوت در یک موضوع

 

روزی مردی داخل چاله ای افتاد و بسيار دردش آمد ...
یک روحانی او را دید و گفت :حتما گناهی انجام داده ای
یک دانشمند عمق چاله و رطوبت خاک آن را اندازه گرفت
یک روزنامه نگار در مورد دردهایش با او مصاحبه کرد
یک یوگيست به او گفت : این چاله و همچنين دردت فقط در ذهن تو هستند در واقعيت وجود ندارند
یک پزشک برای او دو قرص آسپرین پایين انداخت
یک پرستار کنار چاله ایستاد و با او گریه کرد
یک روانشناس او را تحریک کرد تا دلایلی را که پدر و مادرش او را آماده افتادن به داخل چاله کرده بودند پيدا کند
یک تقویت کننده فکر او را نصيحت کرد که : خواستن توانستن است
یک فرد خوشبين به او گفت : ممکن بود یکی از پاهات رو بشکنی
سپس فرد بیسوادی گذشت و دست او را گرفت و او را از چاله بيرون آورد...

 

 


چرا برخی مردم بی وقفه در زندگی "شانس" می آورند

 

ريچارد وايزمن
روانشناس دانشگاه هارتفوردشاير
چرا برخی مردم بی وقفه در زندگی "شانس" می آورند درحالی که سايرين هميشه "بدشانس" هستند؟
مطالعه برای بررسی چيزی که مردم آن را "شانس" می خوانند، ده سال قبل شروع شد.
می خواستم بدانم چرا بخت و اقبال هميشه در خانه بعضی ها را می زند، اما سايرين از آن محروم می مانند. به عبارت ديگر چرا بعضی از مردم "خوش شانس" و عده ديگر "بدشانس" هستند؟
آگهی هايی در روزنامه های سراسری چاپ کردم و از افرادی که احساس می کنند خوش شانس يا بدشانس هستند خواستم با من تماس بگيرند.
صدها نفر برای شرکت در مطالعه من داوطلب شدند و در طول سال های گذشته با آنها مصاحبه کردم، زندگی شان را زير نظر گرفتم و از آنها خواستم در آزمايش های من شرکت کنند.
نتايج نشان داد که هرچند اين افراد به کلی از اين موضوع غافلند، کليد خوش شانسی يا بدشانسی آنها در افکار و کردارشان نهفته است.
برای مثال، فرصت های ظاهرا خوب در زندگی را در نظر بگيريد. افراد خوش شانس مرتبا با چنين فرصت هايی برخورد می کنند، درحالی که افراد بدشانس نه.

با ترتيب دادن يک آزمايش ساده سعی کردم بفهم آيا اين مساله ناشی از توانايی آنها در شناسايی چنين فرصت هايی است يا نه.
به هر دو گروه افراد "خوش شانس" و "بدشانس" روزنامه ای دادم و از آنها خواستم آن را ورق بزنند و بگويند چند عکس در آن هست.
به طور مخفيانه يک آگهی بزرگ را وسط روزنامه قرار دادم که می گفت: "اگر به سرپرست اين مطالعه بگوييد که اين آگهی را ديده ايد 250 پوند پاداش خواهيد گرفت."
اين آگهی نيمی از صفحه را پر کرده بود و به حروف بسيار درشت چاپ شده بود.
با اين که اين آگهی کاملا خيره کننده بود،
افرادی که احساس بدشانسی می کردند عمدتا آن را نديدند، درحالی که اغلب افراد خوش شانس متوجه آن شدند.
مطالعه من نشان داد که افراد بدشانس عموما عصبی تر از افراد خوش شانس هستند و اين فشار عصبی توانايی آنها را در توجه به فرصت های غيرمنتظره مختل می کند.
در نتيجه، آنها فرصت های غيرمنتظره را به خاطر تمرکز بيش از حد بر ساير امور از دست می دهند.
برای مثال وقتی به مهمانی می روند چنان غرق يافتن جفت بی نقصی هستند که فرصت های عالی برای يافتن دوستان خوب را از دست می دهند.
آنها به قصد يافتن مشاغل خاصی روزنامه را ورق می زنند و از ديدن ساير فرصت های شغلی بازمی مانند.
افراد خوش شانس آدم های راحت تر و بازتری هستند، در نتيجه آنچه را در اطرافشان وجود دارد و نه فقط آنچه را در جستجوی آنها هستند می بينند.
تحقيقات من در مجموع نشان داد که آدم های خوش اقبال براساس چهار اصل، برای خود
فرصت ايجاد می کنند..
اولا آنها در ايجاد و يافتن فرصت های مناسب مهارت دارند،
ثانيا به قوه شهود گوش می سپارند و براساس آن تصميم های مثبت می گيرند.
ثالثا به خاطر توقعات مثبت، هر اتفاقی نيکی برای آنها رضايت بخش است،
و رابعا نگرش انعطاف پذير آنها، بدبياری را به خوش اقبالی بدل می کند.
در مراحل نهايی مطالعه، از خود پرسيدم آيا می توان از اين اصول برای خوش شانس کردن مردم استفاده کرد.
از گروهی از داوطلبان خواستم يک ماه وقت خود را صرف انجام تمرين هايی کنند که برای ايجاد روحيه و رفتار يک آدم خوش شانس در آنها طراحی شده بود.
اين تمرين ها به آنها کمک کرد فرصت های مناسب را دريابند، به قوه شهود تکيه کنند، انتظار داشته باشند بخت به آنها رو کند و در مقابل بدبياری انعطاف نشان دهند.
يک ماه بعد، داوطلبان بازگشته و تجارب خود را تشريح کردند. نتايج حيرت انگيز بود: 80 درصد آنها گفتند آدم های شادتری شده اند، از زندگی رضايت بيشتری دارند و شايد مهم تر از هر چيز خوش شانس تر هستند.

 

 
(اگر تنها ابزارتان چكش باشد باهر چيز مثل ميخ رفتار مي كنيد)
مازلو