مقالات مديريتي
.

 

تشویق سیستم انگیزشی فرد را تحریک می‌کند و احساس خوشایندی در او بوجود می‌آید

 

 

برای مدیریت منابع انسانی بدانیم:
تـشــــویـــق... encouragement
تشویق سیستم انگیزشی فرد را تحریک می‌کند و احساس خوشایندی در او بوجود می‌آید
مهدی یاراحمدی خراسانی
مقدمه
زمانی که با شیوه‌هایی سر و کار داریم که به منظور تاثیرگذاری بر رفتار افراد مورد استفاده قرار می‌گیرند، به مواردی چون کنترل ، تنبیه و تشویق برخورد می‌کنیم. بطور کلی عوامل بسیار زیادی وجود دارند که رفتار فرد را تحت تاثیر قرار می‌دهند، اما در برخی شیوه‌ها ایجاد تاثیر و تغییر بطور عمده بکار می‌رود و در واقع هدف شیوه‌هایی است که بکار برده می‌شود. به عبارتی به منظور تغییر رفتار افراد یا هدایت رفتار آنها در مسیر مورد نظر از روشهایی استفاده می‌شود که شناخته شده‌ترین آنها فرآیند کنترل و تشویق است. همه با اصطلاح تشویق و پاداش آشنایی دارند و معمولا این دو ارتباط و پیوستگی نزدیکی با یکدیگر دارند، بطوری که یکی بدون دیگری معنایی نخواهد داشت.
تشویق
در کل تشویق فرآیند پاداش دهی است به رفتار فرد ، یعنی برانگیختن شوق و علاقه مجدد او به انجام همان رفتار. این پاداش طیف وسیعی می‌تواند داشته باشد بطوری که از یک نگاه تحسین آمیز تا یک تشویق مالی بزرگ یا اهداء رتبه یا مقامی را شامل شود. در هر حال این فرآیند در زندگی انسان گستردگی دارد و عموم افراد آن را بکار می‌برند، شاید بدون آن که با جنبه‌های مختلف آن یا کارکرد آن یا شیوه‌های صحیح اجرای آن آشنایی داشته باشند.
انواع تشویق
برای تشویق کارکنان می توانیم از این چهار مدل زیر استفاده کنیم:
1. تشویق نسبی ثابت
2. تشویق نسبی متغیر
3. تشویق فاصله ای ثابت
4. تشویق فاصله ای متغیر

بهترین روش تشویق نوع دوم یعنی « تشویق نسبی متغیر » است.چون:
اولاً:
نسبی است و مورد سوء استفاده فرد قرار نمی گیرد .
ثانیاً:
متغیر است و تغییر نوع و مقدار تشویق، از واکسینه شدن فرد جلو گیری می کند. به دلیل اینکه هم افراد با هم متفاوتند و هم حتی یک فرد هم در موفعیتهای گوناگون متفاوت عمل می کند. مثلاً یک کار خیلی خوب ارزش دارد که بلافاصله او را تشویق کرد اما بعضی کارها زیاد مهم نیستند و اگر چند کار خوب انجام داد باید تشویق شود. بنابراین فرد از تشویق دلزده نمی شود و تشویق همیشه برایش جدید و هیجان انگیز است.
ثالثاً:
در تشویق های نسبی فرد می فهمد که این پاداش برای کدام کار یا کارهایش است اما در تشویق های فاصله ای به علت فاصله افتادن بین کار و پاداش فرد نمی داند این پاداش نتیجه کدام کار اوست.
کارکرد کنترل و تشویق
فرآیند تشویق سیستم انگیزشی فرد را تحریک می‌کند و احساس خوشایندی در او بوجود می‌آید. بر مبنای نظریات یادگیری مربوط به شرطی سازی ، اگر این احساس خوشایند با رفتار انجام گرفته پیوند بخورد، در موقعیتهای بعدی فرد را وادار به انجام رفتار مورد نظر خواهد کرد. لذت جویی و کسب لذت از ویژگیهای اساسی انسان است و فرد تمایل به کسب لذت دارد. حتی مراکزی از مغز شناخته شده‌اند که با این تمایل فرد مرتبط هستند. این مراکز به مراکز لذت معروف هستند که در موقعیتهای خوشایند و لذت بخش فعال می‌شوند.
بر این اساس فرد به دنبال راههایی است که احساسات خوشایند او را تقویت کنند. رفتارهایی که منجر به این احساسات می‌شوند تقویت و تکرار می‌گردند. چنین فرآیندی در نظریه ثراندایک به قانون اثر معروف است، وی معتقد است اگر نتیجه یک رفتار ، تجربه خوشایندی باشد، آن رفتار یاد گرفته خواهد شد و در غیر اینصورت اگر تجربه ناخوشایندی به دنبال داشته باشد آن رفتار مجددا تکرار نخواهد شد. این قانون در شیوه‌های کنترل و تشویق مورد استفاده فراوان می‌یابد.
ارتباط کنترل و تشویق
اصطلاح کنترل مفهوم گسترده‌ای دارد. اگر به صورت اختصاصی‌تر مفهوم آن را مورد نظر قرار دهیم تمام جریاناتی را شامل می‌شود که هدف رفتار را معین می‌سازند و تلاش می‌کنند رفتار را در جهت خاصی کنترل و هدایت کنند. در این معنا تشویق یکی از شیوه‌های کنترل به شمار می‌رود و شیوه دیگر آن تنبیه خواهد بود. هر چند برای اعمال کنترل و هدایتگری در رفتار شیوه‌های متعدد دیگری وجود دارد. اما در یک معنای دیگر و آنچه که بین مردم رواج دارد کنترل فرآیندی است که فرد را از انجام یک رفتار خاص باز می‌دارد. کنترل کردن در این معنا یعنی جلوگیری کردن و مانع شدن و تا حدودی با مفهوم تنبیه ارتباط پیدا می‌کند. در این مفهوم تجارب ناخوشایندی که برای فرد به دنبال انجام عمل خاصی پیش می‌آید، تو را از ادامه عمل باز می‌دارد. رفتار گرایان معتقدند طی اصول خاصی باید بین این تجربه ناخوشایند و عمل مورد نظر پیوندی ایجاد شده باشد و در غیر اینصورت بازداری از عمل اتفاق نخواهد افتاد.
کاربردهای کنترل و تشویق
این جریان در تمام سطوح زندگی فرد گستردگی دارد. و در واقع یکی از فرآیندهایی است که از همان بدو تولد و روزهای اول زندگی بکار برده می‌شود. رفتارهای نوزاد مثل غان و غون کردن او ، لبخند زدن او و حرکات دستها و پاها مورد توجه اطرافیان قرار می‌گیرد و شوق و ذوق قابل توجهی را در آنها بر می‌انگیزد. این تجربه خوشایند مبنای تکرار رفتارهای نوزاد خواهد شد و بر این اساس زبان رشد ، رفتارهای حرکتی مثل نشستن ، راه رفتن و ... و رفتارهای اجتماعی را در او شاهد خواهیم بود. به مرور این جریان جنبه ارادی‌تری به خود می‌گیرد و اطرافیان و بویژه پدر و مادر تلاش می‌کنند آگاهانه رفتارهایی را در او ایجاد کنند، یا مانع از بروز رفتارهایی خاص در او شوند. به این ترتیب شیوه‌های تربیتی شکل می‌گیرد و افراد مختلف به میزان آگاهیها و اطلاعات خود شیوه‌هایی از کنترل و تشویق را بکار می‌برند. در سالهای اول این فرآیند شکل اختصاصی‌تری به خود می‌گیرد و به عنوان عامل محرکی برای یادگیری رفتارهای اختصاصی‌تر بکار می‌رود. بطوری که یک ابزار مهم در پیشبرد جریان آموزش در کلاس درس به شمار می‌رود
.رفتارهای اجتماعیفرد به صورت متداومی با پاداشها و تنبیه‌ها کنترل و شکل داده می‌شوند. فرد طی این فرآیند یاد می‌گیرد که برخی رفتارها با هنجارهای اجتماعی ناسازگار هستند و نباید مبادرت به انجام آنها کند. رفتارهای شغلی به صورت اختصاصی‌تر و برنامه ریزی شده‌تری با این فرآیند کنترل می‌شوند. معمولا برنامه‌ریزیهایی که برای تشویق و تنبیه کارکنان صورت می‌گیرد، برگرفته از همان اصول اولیه کنترل و تشویق هستند که کسب یک پاداش به دنبال رفتار بروز تکرار آن رفتار را افزایش خواهد داد و برعکس کسب یک تجربه ناخوشایند ، فرد را از ادامه رفتار منع خواهد کرد.
شیوه‌های صحیح کنترل و تشویق
۱- نوع تشویق و تنبیه متناسب با رفتار انجام گرفته شده باشد. اعمال تنبیه‌ها تشویقهای بسیار بزرگ برای یک عمل کوچک و یا برعکس ، چندان مفید فایده نخواهد بود.
۲- اعمال تشویق و تنبیه (کنترل) باید بلافاصله بعد از انجام رفتار باشد و یا حتی‌الامکان با فاصله کمی صورت بگیرد. به نظر رفتار گرایان وجود فواصل طولانی بین انجام عمل و ارائه کنترل یا تشویق پیوندی را بین رفتار و نتیجه آن ایجاد نخواهد کرد و در این صورت کنترل انجام گرفته نتیجه‌ای در بر نخواهد داشت.
۳- ویژگیهای افراد باید در نظر گرفته شود. یک تجربه که به عنوان نتیجه رفتار فرد ایجاد می‌شود (خوشایند یا ناخوشایند) ، در بین افراد مختلف معانی مختلفی دارد. یک کلمه آخرین یا نگاه تحسین آمیز شاید برای برخی افراد بسیار تجربه خوشایندی باشد، در حالیکه افراد دیگری تشویق مالی را بیشتر بپسندند.
۴- علاوه بر این ، گروههای سنی ، شرایط اجتماعی ، نیازهای فرد ، جنسیت فرد و ... نیز بایستی مورد توجه قرار گیرند.
برای انجام تشویق مناسب و مؤثر کارکنان باید به موارد زیر توجه نمود:

 علت تشویق بایستی مشخص باشد تا فرد بفهمد که به چه سببی مورد تشویق قرار گرفته است.
نفس عملکرد فرد باید مورد تشویق قرار گیرد ( مستقیماً به رفتار فرد مربوط باشد ) نه شخصیت او. 
تشویق باید با تقویت درونی فرد همسو باشد ( اول تقویت درونی و بعد تشویق ) .
 تشویق باید گاه به گاه و در برابر کارهای ممتاز باشد ، نه به صورت دایم و برای هر کار ؛ زیرا اگر چنین شد ارزش و تأثیر تربیتی خود را از دست خواهد داد . 
وقتی فرد را تشویق و تحسین می کنیم نباید او را با فرد دیگری مقایسه کنیم . 
تشویق در بین همکارا ن و دوستان مؤثرتر از تشویق به تنهایی است . 
تشویق باید با سن فرد ، نیازهای او و شرایط و موقعیت مکانی ، شخصیتی ، روانی و ... تناسب داشته باشد . 
تشویق های ملموس در مقاطع سنی پایین مؤثرتر است . 
تشویق باید با کار فرد متناسب باشد . صلاح نیست که در برابر یک کار کوچک و کم اهمیت تشویق های بزرگی انجام بگیرد . پاداش های بزرگ را باید برای کارهای بزرگتر قرار داد ، بهتر است پاداش همگام با موفقیت های تدریجی فرد بزرگ شود . 
باید پاداش ها و تشویق ها ، در برابر فعالیت ها و جدیت های فرد انجام بگیرد . نه در برابر موهبت های ذاتی او . یک فرد کم هوش که در اثر جدیت و تلاش ، رفته رفته به موفقیت هایی نایل می گردد نیز قابل ستایش و تشویق است .
 تشویق باید طبیعی ، واقعی و به دور از فریب و ریا باشد . 
تشویق باید بلافاصله اعمال گردد ( به خصوص برا ی سنین پایین )‌. 
اگر تشویق بیش از حد انتظار طبیعی فرد و یا کمتر از حد انتظار او باشد اثر نامطلوبی دارد.
 تشویق به سن و درک فرد ونوع عمل او بستگی دارد . 
تشویق صور مختلفی دارد . گاه به صورت دلجویی است ، گاه یک عبارت محبت آمیز ، برخی اوقات یک نگاه توأم با لبخند و نشاط ، زمانی وعده ای خاص برای یک کارمند و ...
 مدیران باید با توجه به سن و سطح درک فرد و اوضاع و شرایط خاص زندگی و ارزش و اهمیت کار او ، نوع تشویق و میزان آن را انتخاب نمایند. 
فرد در سال های اولیه کار بیش از هر چیز به جلب نظر مدیران آنان نیاز دارد .
معایب تشویق بی جا و بیش از حد 
وابستگی فرد به عوامل کنترل بیرون از خود . 
کند شدن محرک های درونی (‌از بین رفتن رغبت های خود به خودی و جایگزینی رغبت های تصنعی) .
 تشویق بدون دقت ممکن است به صورت رشوه در آید و اعمال فرد به پاداش وابسته شود و پرتوقع و طلبکار پرورش یابد و در همه جا انتظار پاداش عملی یا معنوی داشته باشد، از همه کس طلبکار شود ولی خودش احساس مسئولیت نکند . گاهی حتی در برابر انجام وظایف قانونی یا اجتماعی یا شرعی خود نیز توقع پاداش خواهد داشت . 
تشویق و تحسین بیش از حد ، فرد را به غرور و خودبینی مبتلا می سازد. امیرالمؤمنین (ع) می فرماید : " چه بسا افرادی که به سبب تعریف و تمجید مغرور می شوند " و " در مدح کسی زیاده روی و مبالغه مکن ".
نتایج تحقیقات اخیر نشان داده است که اگر رفتار فرد و رشد او را از طریق عوامل تشویق بیرونی مانند جایزه ، پول ، ‌تحسین های لفظی مکرر و سایر عوامل بیرونی شرطی کنیم ، آزادی و رشد طبیعی را از او سلب و رفتار او را با ضوابط و معیارهای از پیش تعیین شده قالب سازی کرده ایم . 
تشویق بیش از حد در دراز مدت مانع پیشرفت خود به خودی فرد می شود . 
تکیه بر تشویق بیرونی بدون همسویی با تقویت های درونی فرد ، مانع تحول طبیعی او می شود.


 

 

 

راهكارهاي تقويت و توسعه مهارت هاي ارتباطي در مديران

 

در اين مقاله مهارت هاي ارتباط رو در رو به عنوان يكي از مهارت هاي ارتباطي مديران شرح و آموزش داده مي شود.

 

 

 

همه ما در محيط كارمان از فرصت‌هاي يكساني برخورداريم. اما تنها كساني مسير ترقي را به سرعت طي خواهند كرد كه به «مهارت‌هاي ارتباطي» مجهز باشند. چنين افرادي، قدرت بيان خوبي دارند؛ خود را به درستي مطرح مي‌كنند؛ در شرايط مختلف و يا افراد مافوق، همتراز و زيردستي ارتباطي مناسب و مؤثر برقرار مي‌كنند. بعضي از كاركنان آن قدر مهارت‌هاي ارتباطي را خوب مي‌دانند و به شيوه‌اي مؤثر به كارمي‌گيرند كه شخصيتشان همانند يك آهن‌ربا همه را به خود جذب مي‌كند! شما چطور؟

هر يك از ما به عنوان فردي كه سرپرستي كاركنان يك سازمان را برعهده داريم، هر روزه با كارمندان، ارباب رجوع، مسؤولان مافوق،‌ همكاران و مردم عادي در زمينه فعاليت‌هاي سازماني تماس داريم و به گفت و گو مي‌نشينيم. گفت و گو يك رويكرد ارتباطي مستقيم و رودررو مي‌باشد كه مي‌‌بايست منطبق با قواعد آن اجرا شود. تنها در اين صورت است كه گفت و گوهاي ما در پيشبرد فعاليت‌ها و تحقق هدف‌هاي سازماني مؤثر واقع خواهد شد.

طرح ریزی گفت و گو

گفت و گو به منزله يك رويكرد ارتباطي بايد داراي هدف روشن، مشخص، از پيش تعيين شده و برخوردار از برنامه‌اي مدون بوده و نتايج آن نيز قابل پيش‌بيني باشد. بنابراين، ما به عنوان يك مدير كه كارمندان را در چارچوب يك سازمان رسمي و منظم سرپرستي مي‌كنيم، بايد براي گفت و گوها و صحبت‌هاي هر روزه با كاركنان، قبل از هر چيز، گفت و گويي هدفمند را در جهت برقراري ارتباط مؤثر و سازنده و براي پيشبرد امور سازمان طرح‌ريزي نماييم. در آغاز صحبت كردن با هر يك از كاركنان، مي‌بايست در يكي دو جمله مقصود نهايي از گفت و گوي خودمان را با او را بيان كنيم؟ مزيت‌هاي طرح‌ريزي و هدفمند بودن گفت و گو متعدد مي‌باشد. اما سه مزيت اصلي آن به شرح زير است:

       مطابق برنامه، گفت و گو را هدايت مي‌كنيم. اين امر موجب مي‌شود:

      رشته كلام را از دست ندهيم.

        به مسائل متفرقه نپردازيم.

       از اتلاف وقت جلوگيري كنيم.

      از ايجاد تنش روحي در محيط كار پيشگيري نماييم.

     مزيت دوم : گفت و گو را مستدل پيش ببريم، يعني خواهيم توانست:

       براي پذيرش مطلوب توسط طرف مقابل، استدلال كافي داشته باشيم.

       مطالب را سازماندهي شده و به گونه‌اي مناسب القا و انتقال دهيم.

        در اين صورت، فرد مقابل، در برابرمان جبهه‌گيري نمي‌كند و رنجيده خاطر نيز نخواهد شد.

]       مزيت سوم : در گفت و گو، انتظارات كارمند (طرف مقابل) را مدنظر خواهيم داشت. اين امر به برقراري ارتباط مؤثر خواهد انجاميد و علاقه‌مندي او براي ادامه گفت و گو تحريك مي‌شود.

 گفت و گوي آمرانه، هرگز!

بعضي از افراد و از جمله برخي از مديران هنگامي كه با افراد به منظور تقاضاي انجام كاري گفت‌وگو مي‌كنند، داراي لحن خشك و آمرانه هستند. آنان با اين لحن، خود را با مخاطرات زيادي مواجه مي‌سازند. اين درحالي است كه در فرايند ارتباطات، روش ارتباط آمرانه و يك سويه جايي ندارد. زيرا به هدف هم نزديك نمي‌شود.
در گفت‌وگوها بايد به ياد داشته باشيم كه فرد مقابل هم به اندازه ما حق انتخاب دارد. اگر از فردي چيزي را درخواست كرديم و توجه چنداني نكرد، حداكثر مي‌توانيم خطرهايي را كه در انتظارش خواهد بود به وي گوشزد كنيم. در واقع، براي اين كه در مناسبات خود با ديگران با كمترين مقاومت روبه‌رو شويم، بايد از دستور آمرانه و تهديد‌كردن اجتناب كنيم.

هنگامي كه چيزي را تقاضا مي‌كنيم، رفتارمان بايد براساس احترام متقابل شكل بگيرد، باب بحث و تبادل نظر را بگشاييم و در نتيجه امكان تشريك مساعي، همكاري و سازش را فراهم كنيم. براي اين كار مي‌توان از راه‌هاي مؤثر ارتباطي استفاده كرد. مهم‌ترين آن‌ها درخواست يا تقاضاي مستقيم و غيرمستقيم مي‌باشد.

 درخواست غيرمستقيم

  • بهترين روش تقاضاي انجام كار است.

  • تقاضاي غيرمستقيم بسيار نافذ مي‌باشد.

  • از تذكر، تهديد، فرمان و شكايت به مراتب مؤثرتر است.

  • بدون اين كه فرد مقابل مقصر شمرده شود يا مقاومت وي برانگيخته شود، احتمال برآورده شدن درخواست افزايش مي‌يابد.

 درخواست مستقيم

درخواست مستقيم را به دليل حساس بودن آن كه به آساني آمرانه خواهد شد، مي‌بايست در سه مرحله حساب‌شده به اجرا گذاشت:

      بدون مقصر شمردن فرد مقابل و بدون به كار بردن كلمات و عبارات  تحريك‌آميز، بايد موضوع را صريح و روشن مطرح كنيم.

    گفت و گو يا درخواست را با كلمه «من» آغاز كنيم و احساساتمان را بگوييم.

     به اهميت موضوع اشاره كنيم.

 انگيزشگري گفت و گو

چارجوب گفت و گو را طوري انتخاب و تنظيم كنيم تا براي كارمند مقابل، جالب و جذاب باشد، در اين صورت، وي تشويق به شنيدن صحبت‌هاي ما خواهد شد. هنگامي كه برنامه‌اي براي گفت و گوهايمان تنظيم مي‌كنيم، بايد تقويت انگيزه در كاركنان را براي تسهيل و پيشبرد هدف‌هاي سازمان مورد توجه قرار دهيم. در واقع، گفت و گو هنگامي كه يك رويكرد ارتباطي مؤثر به حساب مي‌آيد كه داراي نقش انگيزشگري باشد. به خاطر داشته باشيم:

  • گفت و گو بايد در فرد مقابل ميل و رغبت ايجاد كند.

  • او را به تحريك و فعاليت براي تحقق هدف‌هاي سازمان تشويق نمايد.

  • وي احساس كند كه صحبت‌هاي ما، حاوي اطلاعات و پيشنهادات مفيد است.

 ابراز وجود

يك نكته مهم اين است كه مدير بايد قادر باشد، خود را ابراز كند. قاطعيت كلام يا ابراز وجود، يعني آن‌چه را كه واقعاً در ضمير و قلبمان مي‌گذرد، با بي‌باكي و شجاعت به زبان آوريم. البته بايد بر پيام خود تسلط داشته و با قاطعيت حرف بزنيم.

اگر يك مدير بخواهد فرد با وجودي باشد و نقطه‌نظرات خود را بي‌پروا بر زبان بياورد، بايد گفتار و رفتار افراد با وجود را سرمشق خود قرار دهد. يكي ازمهم‌ترين فنون ابراز وجود استفاده از كلمه «من» در آغاز كلام است، مانند : من فكر مي‌كنم .... من تمايل دارم ...، من تصور مي‌كنم ... و ...

اما، بعضي از مديران در آغاز صحبت از كلمه «ما» استفاده مي‌كنند. مانند: ما فكر مي‌كنيم ... ما تصور مي‌كنيم ...، ما تمايل داريم ... و ...

غير از موارد خاصي كه شخص از سوي گروهي (به عنوان سخنگو) صحبت مي‌كند، كاربرد كلمه «ما» نشان‌دهنده ضعف و سستي در سخن است. بعضي از افراد به كمك «ارتباطات كلامي» ابراز وجود مي‌كنند و عده‌اي هم با استفاده از «ارتباطات رفتاري» اين عمل را انجام مي‌دهند. خصوصيات اين افراد متفاوت است.

 خصوصيات افرادي كه به وسيله ارتباط بياني ابراز وجود مي‌كنند،  به شرح زير است:

  • روشن، صادقانه و مختصر سخن مي‌گويند.

  • از لغت «من» در آغاز كلام خود استفاده مي‌كنند.

  • بين عقيده و حقيقت تفاوت قائل مي‌شوند.

  • دستورات خود را در قالب پرسش مطرح مي‌كنند.

  • به جاي نصيحت‌گويي، پيشنهاد مطرح مي‌كنند.

  • انتقادات سازنده آن‌ها، فاقد سرزنش و طعنه است.

  • با مطرح كردن سؤال، افكار ديگران را مي‌سنجند.

  • به حقوق ديگران مانند حقوق خود مي‌نگرند.

- خصوصيات افرادي كه با ارتباطات رفتاري ابراز وجود مي‌كنند،  به شرح زير است:

  • به وقت مناسب تماس جسمي برقرار مي‌كنند.

  • شق و رق مي‌ايستند.

  • با حركت سر و دست و تغييرات چهره، نقطه نظر‌هاي خود را همراهي مي‌كنند.

  • لحن آن‌ها محكم، قاطع و روشن است.

  • چهره‌اي موثر، متين و گشاده دارند.

  • آهنگ كلامشان ملايم و منظم است.

- فنون ابراز وجود

فنون ابراز وجود نه تنها به ما كمك مي‌كند كه نقطه‌نظرهاي خود را بي‌محابا به زبان آوريم، بلكه ياريمان مي‌دهد تا احساسات خود را شجاعانه با فرد مقابل در ميان بگذاريم. بعضي از اين فنون عبارتند از :

  • اگر فرد مقابل خود را به كوچه علي چپ زد، دائماً پيام خود را تكرار كنيم تا مطمئن شويم آن را كاملاً دريافت كرده است.

  • در جستجوي همزيستي باشيم. يعني با رعايت حقوق ديگران، به كسب حقوق خود نائل شويم.

  • با انتقادات با قاطعيت برخورد كنيم. يعني با تسلط بر اعصاب خود، انتقادات را گوش كنيم و به روش بازجويي جزئيات بيشتري را از دهان فرد منتقد بيرون بكشيم.

  • از بحث و جدل اجتناب كنيم. يعني به طرف مقابل پاسخ مبهم بدهيم. (شايد، احتمالاً، ممكن است و ...) در اين صورت، تلويحاً به او مي‌گوييم كه انتقادش شايد وارد باشد يا نباشد و به اين شكل، از بحث كردن طفره مي‌رويم.

  • احساسات خود را بي‌پروا بيان كنيم.

- سخنراني

يكي از مواردي كه هر مدير در دوران فعاليت مديريتي خود، كم يا زياد ناچار است انجام دهد، سخنراني و صحبت در جمع كاركنان، مدعوين و ساير مردم به مناسبت‌هاي مختلف است. گاهي متن سخنراني وي مسائل اداري و سازماني، گاهي فني و تخصصي و گاهي نيز مطالب عمومي است.

بعضي از مديران در اين اجتماعات، وقتي كه در جلوي جمع كثيري مي‌ايستند، در هنگام سخنراني سست مي‌شوند، دلهره دارند، صدايشان دو رگه مي‌شود، دچار اضطراب و تپش مي‌گردند و ...

اين مديران بايد آگاه باشند كه همانند ساير مهارت‌هاي مديريت، در سخنراني‌ها و صحبت‌كردن در اجتماعات هم تنها رعايت يك مجموعه از قواعد و آداب ارتباطي ساده كافي است. طبيعتاً هيچ فردي به طور ذاتي يك سخنران ماهر نمي باشد. حتي سخنرانان حرفه‌اي هم اذعان دارند كه عصبي مي‌شوند. بعضي از قواعد و آداب ارتباطات در سخنراني و صحبت در مقابل ديگران به شرح زير است :

  • از اضطراب اجتناب ورزيم!

    • اجازه ندهيم كه حالت عصبي و اضطرابمان، مانع سخنراني شود.

    • آگاه باشيم كه بخش عمده‌اي از وظيفه و مسئوليت‌ ما، رهبري همكاران است.

    • بايد ياد بگيريم كه راحت و آسوده بايستيم و صحبت كنيم.

    • اين كار را تمرين كنيم. اگر تمرين كنيم، كمتر احساس نگراني خواهيم كرد.

    • براي سخنراني برنامه داشته باشيم!

  • براي هر يك ازسخنراني‌هايمان برنامه‌اي اصولي تنظيم كنيم. اجزاي يك برنامه سخنراني به شرح زير است:

    • مقدمه‌چيني : براي جلب توجه و علاقه حاضرين

    • متن : ارائه متن سخنراني در يك توالي منطقي

    • خلاصه : ارائه خلاصه اي كه مجدداً نكات اصلي صحبت را به طور اختصار در برداشته باشد.

    • نتيجه‌گيري : طرح سؤال و پايان دادن به صحبت با يك نتيجه‌گيري به طوري كه راه پيشرفت را در زمينه موضوع مطرح شده، نشان دهيم.

    • سرانجام، سخنان خود را با نظريه‌اي عالي به پايان ببريم. به طوري كه حاضرين سر شوق بيايند و با انگيزه‌اي مضاعف جلسه را ترك نمايند.

  • از كارت يا فيش استفاده كنيم!

    • براي يادداشت‌ها و اجراي سخنراني از كارت يا فيش استفاده كنيم.

    • كارت يا فيش‌هاي در قطع كارت تبريك، بسيار مناسب مي‌باشد.

    • در بالاي هر كارت موضوع (عنوان) را بنويسيم و در زير آن مطالب مربوط به آن را درج كنيم.

    • كارت‌ها را شماره‌گذاري كنيم و به ترتيب در هنگام سخنراني از آن‌ها استفاده نماييم.

    • بهتر است در سخنراني‌ها از متن دست‌نويس استفاده نكنيم. مگر زياده از حد مضطرب باشيم. زيرا، در جمع حاضرين كه تعدادشان زياد است و سخنراني ما جنبه رسمي دارد، به كار بردن نادرست يك كلمه ممكن است معناي مورد نظرمان را عوض كند و يا مشكلات ديگري را به بار آورد. يادمان باشد كه احتمال دارد از سخنراني‌ ما در رسانه‌هاي گروهي مانند تلويزيون به عنوان گزارش استفاده شود! ...

  • حاضرين را درباره سخنراني آگاه كنيم!

    • در مقدمه سخنراني، قبل از هر چيز ارتباط موضوعي سخنراني را با حاضرين كاملاً بيان كنيم.

    • توالي مطالب سخنراني خود را ذكر كنيم.

    • اين نكات را براي حاضرين روشن كنيم:

      • سؤال‌هايشان را در بين سخنان ما و يا در پايان سخنراني مطرح كنند!

      • متن چاپ شده سخنراني خود را به آنها خواهيم داد يا خير؟

  • صداي بلند را فراموش نكنيم!

    • هميشه با صداي بلند صحبت‌هايمان را تمرين و اجرا كنيم.

    • حتي در سخنراني‌هاي نه چندان رسمي (در حضور همكاران و به مناسبت‌هاي خاص) با صداي رسا صحبت كنيم.

    • توجه داشته باشيم كه هر چه شغل ما به مراتب بالاتر ارتقاء يابد، «چند كلمه صحبت كردن» از وظايف معمولي ما خواهد شد.

  • كوتاه سخنراني كنيم!

    • نگذاريم سخنراني ما طولاني شود.

    • هنگامي كه سخنراني ما يكي از چند سخنراني مي‌باشدكه قرار است در يك اجلاس يا كنفرانس انجام شود، كوتاه بودن سخنراني ضروري‌تر خواهد شد.

    • مؤدبانه‌تر اين است كه از وقتي كه به ما اختصاص داده شده است، كمي كمتر صحبت كنيم.

    • تمرين قبل از سخنراني به ما خواهد گفت كه چقدر مي‌توانيم از مطالب خود حذب كنيم.

    • مي‌توانيم به عنوان يك ابتكار متن سخنراني را پيشاپيش براي شركت‌كنندگان ارسال نماييم.

  • از مواد و وسايل سمعي ـ بصري استفاده كنيم!

    • براي جذاب كردن سخنراني مي‌توانيم از مواد وسايل سمعي ـ بصيري استفاده كنيم.

    • استفاده از طلق شفاف، وايت برد، فيلم، پوستر، نوار ويدئو، اسلايد، پاورپوينت، CD و امثال آن سخنراني را بسيار جذاب خواهد كرد.

    • توجه داشته باشيم كه مواد سمعي ـ بصري را از شركت و افراد حرفه‌اي تهيه كنيم.

    • هنگامي كه افراد حاضر در جلسه با معيارهاي بالا خو گرفته‌اند، هر چيزي پايين‌تر از معيارهاي آن‌ها باشد، از ارزش سخنراني ما خواهد كاست. پس كيفيت مواد سمعي ـ بصري را فراموش نكنيم.

    • اگر از پوستر يا نمودار استفاده مي‌كنيم، در صورت راست دست بودن، آن را در سمت چپ خود قرار دهيم.

    • از عكس و تصاوير براي درك بهتر مطالب استفاده كنيم.

    • از نوشته‌هاي بزرگ و رنگي براي علاقه‌مند كردن حاضرين استفاده نماييم.

    • نمايش دادن نوشته و تصاوير روي طلق شفاف بر روي پرده، بسيار مفيد است.

    • در هنگام استفاده از مواد بصري، ارتباط با مخاطبان توسط چشمانمان را حفظ كنيم.

    • براي استفاده از وسايل سمعي ـ بصري (مانند پروژكتور اسلايد، اورهد و ...) از اپراتور ماهر كمك بگيريم.

  • بدن خود را كنترل كنيم!

    • يادداشت‌هايمان را بر روي ميز (تريبون) بگذاريم.

    • براي خواندن مطالب، روي يادداشت‌ها خم نشويم. زيرا، هم صدايمان پايين مي‌رود و هم تنفس خود را محدود مي‌كنيم.

    • خيلي از سخنرانان در هنگام سخنراني نمي‌دانند با دست‌هايشان چكار كنند! دست‌ها را توي جيب‌هايمان نگذاريم! دست به سينه نايستيم!

    • كناره‌هاي تريبون بهترين راه‌حل است. به راحتي دو دست خود را به لبه‌هاي تريبون بگيريم. وقتي اعتماد به نفسمان بيشتر شد، به تدريج به طور طبيعي از حركات دست و سر استفاده كرد.

  • صدايمان را رساتر كنيم!

    • صدايمان را طوري بيرون بدهيم تا در تمام سالن طنين‌انداز شود. (فرياد نزنيم!)

    • فرض كنيم يك نفر در رديف آخر سالن نشسته و كمي گوش او سنگين است!

    • سر خود را در طول سخنراني بالا بگيريم.

    • سر هر يك از نشانه‌گذاري‌ها (نقطه، ويرگول و ...) كمي مكت كنيم و نفسي بكشيم.

    • براي تأكيد كردن بر نكات مهم از سكوت كمك بگيريم.

    • شيوه سخنراني سخنرانان ماهر و خبره را با دقت نگاه كنيم تا كسب تجربه كرده باشيم.

  • با نگاه كردن ارتباط برقرار كنيم!

    • كوشش كنيم با همه حاضرين با نگاه كردن به آن‌ها ارتباط برقرار كنيم.

    • مراقب باشيم تنها به آن كسي كه علاقه بيشتري به حرف‌هاي ما نشان مي‌دهد، چشم ندوزيم.

    • طبق يك الگوي ثابت و معين، حاضرين را نفر به نفر نگاه نكنيم.

    • اجازه دهيم نگاهمان، دو سه ثانيه به هر ترتيبي كه گرايش دارد، بر روي افراد حاضر متمركز شود.

  • به ظاهرمان اهميت دهيم!

    • به ظاهر خود توجه كافي كنيم.

    • اگر ظاهرمان آراسته باشد، بيشتر احساس اطمينان خواهيم كرد و حاضران را هم تحت تأثير قرار خواهيم داد.

  • اصول پايان دادن به سخنراني را به كار گيريم!

    • سخنراني خود را با يك پايان معني‌دار به اتمام برسانيم.

    • از حاضرين براي توجهي كه نشان دادند، تشكر كنيم.

    • بدون درنگ پس از سخنراني، سر جاي خود بنشينيم.

    • آن‌قدر سخنراني را كش ندهيم كه حرفي براي گفتن و پايان دادن به آن نداشته باشيم.

    • كلام آخر و تأثير آن در ذهن حاضرين ماندگار است.

  • فقط به موضوع اهميت ندهيم!

    • اهميت ارائه سخنراني كمتر از موضوع سخنراني نيست.

    • بسيارند افرادي كه دانش و اطلاعات غني دارند. اما فن سخنراني را نمي‌دانند و تأثيري قابل توجه به جاي نمي‌گذارند.

    • سخنرانان قوي و نيرومند، مطالب پيش‌ افتاده را به گونه‌اي ارائه مي‌كنند كه در نهاد شنوندگان تأثير عميقي به جاي مي‌گذارند.

  • براي ارائه پيام شش اصل زير را رعايت كنيم:

     از كلمات تصوير بسازيم.

     با استفاده از مواد سمعي ـ بصري سخنان خود را حمايت كنيم.

    مطالب را توأم با نمايش و زبان رفتار ارائه كنيم.

     مثال‌هايي را به كار ببريم كه آميخته با داستان وحكايت باشند.

.       سخن را درخور فهم شنوندگان تنظيم و ارائه نماييم.

       برنامه‌ريزي عصبي داشته باشيم. برنامه‌ريزي عصبي، يعني:

 

     به افراد چشم بدوزيم.

         به سخنان آنان گوش فرا دهيم.

         ببينيم از چه كلماتي استفاده مي‌كنند. ما با همان كلمات و تقليد لحن صدا، تغيير چهره، حالات و حركات چشم‌هاي آنان صحبت كنيم.

         به سيستم عصبي حاضرين توجه داشته باشيم!

      هر فرد داراي سيستم عصبي خاص خود مي‌باشد. در ارتباطات و از جمله سخنراني بايد سيستم عصبي حاضرين را مورد توجه قرار دهيم.

       براي اين كه در ارائه سخنراني موفق باشيم بايد سيستم عصبي غالب حاضران را به كار ببريم. به طور كلي افراد از نظر سيستم عصبي به چهار دسته زير تقسيم مي‌‌شوند :

 

1.       افراد بصري

 

        اين افراد جهان را به صورت تصوير ادراك مي‌كنند.

         به هنگام شنيدن به طرف بالا نگاه مي‌كنند.

      دست‌ها را حركت مي‌دهند و به طرف بالا مي‌گيرند.

         تنفس سريع، سطحي و نامرتب دارند.

     افراد سمعي

        كلمات و جملات را درك مي‌كنند.

        به هنگام شنيدن به اطراف خود نگاه مي‌كنند.

       آرام و با آهنگي آهسته ولي پرطنين سخن مي‌گويند.

      دست‌ها را تا نيمه كمر بالا آورده و با آن ژست مي‌گيرند.

        آرام، منظم و از وسط قفسه سينه تنفس مي‌كنند.

    افراد لمسي

        در صحبت‌هايشان مفاهيم احساسي غالب است.

      به هنگام انديشيدن به پايين و طرف راست خود نگاه مي‌كنند.

        صدايشان عميق است و كلمات به صورت شمرده از دهانشان خارج مي‌شود.

       حركات دست، تغييرات چهره و اعمال جسماني آنها زياد است.

       معمولاً دستشان را پايين نگه مي‌دارند و بدن خود را لمس مي‌كنند.

       تنفس آن‌ها عميق است و از تمام قفسه سينه براي تنفس استفاده مي‌كنند.

       افراد حسابگر

        كلمات آن‌ها آميخته با منطق و استدلال است.

         وقتي فكر مي‌كنند به پايين و طرف چپ خود نگاه مي‌كنند.

         با لحني آهسته و آرام، به گونه‌اي شيوا سخن مي‌گويند.

        حركات دست و تغييرات قيافه در آن‌ها اندك است.

 

 مصاحبه : ارتباطي چهره به چهره

مديران به عنوان يك روش و محمل ارتباطي، همواره با ارباب رجوع و يا كاركنان تحت مديريت خود در قالب و اهداف گوناگون دست به انجام مصاحبه مي‌زنند. از آنجايي كه بهره‌مندي از مهارت‌هاي ارتباطي مؤثر رمز موفقيت در تحقق هدف‌هاي مصاحبه مي‌باشد، در اين مبحث با شيوه انجام آن آشنا خواهيد شد.

عموماً مديران نيازمند شناخت از خصوصيات كاركنان جديد الاستخدام و نيز كاركنان متقاضي انتقال به سازمان يا ادامه فعاليت در سازمان ديگري هستند، براي كسب اين شناخت و آشنايي با خصوصيات مورد نظر در اين گروه از كاركنان، مديران طي تشريفاتي به مصاحبه و گفت‌وگو با آنان مي پردازند. چنان‌چه مصاحبه تنها عامل تعيين‌كننده براي استخدام و يا انتقال باشد، موضوع از حساسيت بالايي برخوردار خواهد شد.

 هدف‌هاي مصاحبه

هدف‌هاي مصاحبه عمدتاً آشنايي مديران با توانايي‌هاي علمي و خصوصيات اخلاقي، رفتاري و گرايش‌هاي مصاحبه‌شونده است. در هر صورت، استفاده از شيوه و تكنيك مصاحبه هنگامي موفقيت‌آميز خواهد بود كه مديران (مصاحبه‌كننده‌ها) از مهارت‌هاي ارتباطي به منزله اساس كار در اجراي مصاحبه كه ماهيتي ارتباطي دارد، بهره كافي برده باشند. راز موفقيت انجام مصاحبه آغاز برقراري ارتباط و تداوم صادقانه آن بين مصاحبه‌كننده و مصاحبه‌شونده است. هدف مصاحبه‌كننده كسب اطلاعاتي است تا توان تصميم‌گيري براي استخدام و گزينش فرد مصاحبه‌شونده را به دست آورد. پس مي‌بايست از مهارت‌هاي كافي ارتباط برخوردار باشد تا به اين هدف نايل شود.

 انواع مصاحبه

مصاحبه به شيوه‌هاي مختلف انجام مي‌شود كه هر يك از آن‌ها داراي معايب و مزايايي است. براساس هدف و بينش مديران، شيوه مناسب انجام مصاحبه انتخاب خواهد شد. مهم‌ترين آن‌ها به اين شرح است:

 مصاحبه سازمان‌يافته

در اين روش، پرسش‌هاي مصاحبه از قبل تهيه و تنظيم شده است، بنابراين براي مصاحبه‌كننده جاي انعطاف زيادي وجود ندارد. دو نكته مهم در مصاحبه سازمان يافته وجود دارد. يكي اين كه اطلاعات به دست آمده در اين مصاحبه نسبتاً دقيق و موثق است؛ دوم آن كه چون مصاحبه در فضايي محدود رخ مي‌دهد مصاحبه‌كننده بايد از مهارت كافي براي برقراري ارتباط برخوردار باشد.

- مصاحبه آزاد

در اين شيوه سؤالات از قبل تدوين نشده است. بنابراين مصاحبه كننده با بهره‌گيري از دانش و مهارت برقراري ارتباط خود به مصاحبه كيفيت مي‌بخشد. در واقع، او بايد بر فن مصاحبه و اصول ارتباطات انساني تسلط كافي داشته باشد.

- مصاحبه تركيبي

اين روش، تركيبي از دو شيوه مصاحبه سازمان‌يافته و آزاد مي‌باشد. بخشي از اطلاعات به صورت سازمان‌يافته و بخشي ديگر از طريق مصاحبه آزاد حاصل مي‌شود. در هر صورت، در اين شيوه نيز مهارت داشتن در برقراري ارتباطات حرف اول را مي‌زند.

- مصاحبه گروهي

در اين شيوه از دو يا چند مصاحبه‌شونده به طور همزمان مصاحبه به عمل مي‌آيد. اين روش براي مواردي كه لازم است اطلاعاتي از خصوصيات اخلاقي و وقايع دوران زندگي مصاحبه‌شوندگان كسب شود، نامناسب است. اما براي مصاحبه‌هاي علمي و فني مشكل خاصي ندارد.

- مصاحبه عاطفي

اين شيوه در شرايطي خاص انجام مي‌شود. اساساً هدف مصاحبه عاطفي آگاه شدن مديران از ويژگي‌هاي رفتاري مصاحبه‌شونده مي‌باشد. مانند مصاحبه با فرد براي انتخاب وي جهت تصدي يك شغل خاص و حساس. مانند مشاغل سخت، پردردسر، امنيتي و ... در اين شيوه توانايي داشتن مصاحبه‌كننده بر مهارت‌هاي ارتباطي در مقايسه با ساير انواع ذكر شده، اهميت بيشتري دارد.

مصاحبه‌كننده بايد براي برقراري ارتباط با مصاحبه‌شونده از مهارت كافي برخوردار باشد. اگر لحن و صداي مصاحبه‌كننده نامناسب باشد، مصاحبه رنگ بازجويي به خود خواهد گرفت و يا مصاحبه شونده از وي سلب اطمينان كرده، پاسخ‌هاي غير واقعي و ساختگي ارائه خواهد كرد.

 توانايي‌هاي مورد نياز مصاحبه كننده

براي آن كه مصاحبه كننده در كار خود موفق شود بايد داراي توانايي‌هاي كافي باشد. بعضي از آن‌ها به اين شرح است:

3-8-1- مهارت  در برقراري ارتباط

مصاحبه‌كننده بايد از لحن و صداي مناسب برخوردار باشد تا موفق به برقراري ارتباط گردد. او بايد هنر سخن گفتن، فن بيان، شنيدن دقيق و صحيح، حركات دست و صورت و ... را به خوبي تنظيم كند تا از يك طرف برقراري ارتباط تسهيل شود و از سوي ديگر، مصاحبه‌شونده با اعتماد به وي ارتباط صادقانه و فعال برقرار نمايد. در اين صورت، مصاحبه‌شونده فضاي گفت وگو  را ايمن و راحت و آرامش بخش احساس خواهد كرد. بنابراين، ارتباط به وجه كامل برقرار شده و پيام‌هاي هر دو طرف به خوبي ارسال و جذب خواهد شد.

3-8-2- بلوغ عاطفي

مصاحبه‌كننده علاوه بر تعقل و برخورداري از قوه ادراك بالا، مي‌بايست از جنبه‌هاي عاطفي و روحي و رواني به بلوغ كامل رسيده باشد. مثلاً اگر مصاحبه‌كننده سعه صدر كافي نداشته باشد و درجريان مصاحبه مشكلات و مصائب را تحمل نكند، نتيجه مثبتي عايد نخواهد شد. بلوغ عاطفي تسهيل كننده ارتباط مؤثر است.

3-8-3- قدرت تصميم‌گيري

در جريان گفت و گو، مصاحبه كننده بايد قدرت درك و پردازش سريع اطلاعات و پيام‌هاي كسب شده را داشته باشد. لازم است وي بلافاصله تصميم‌هاي مناسب را براي تداوم و پيشبرد سازنده و صحيح روند مصاحبه اخذ كند.

3-8-4- تجربه

مصاحبه‌كننده مي‌بايست در انتخاب و اجراي شيوه مصاحبه، هنر و مهارت برقراري ارتباط، اصول رفتار با مصاحبه شونده و .... داراي تجارب كافي باشد.

3-8-5- پرهيز از پيشداوري

مصاحبه‌كننده در فرايند گفت وگو ومصاحبه نبايد در جمع بندي شنيده‌هاي خود عجله كند و يا به پيشداوري بپردازد. تا پايان مصاحبه نبايد هيچ‌گونه قضاوت و ارزيابي از نتايج مصاحبه را به عمل آورد.

- مراحل انجام مصاحبه

چنان‌چه يك مدير تصميم گرفته است تا يك مصاحبه كننده نافذ و مؤثر باشد، ضروري است برنامه‌ريزي لازم براي انجام مصاحبه را به عمل آورده و مراحل آن را به درستي طرح‌ريزي كرده باشد. اين مراحل عبارت است از:

4-8-1- آمادگي

اطلاعات مورد نياز را كه مصاحبه براي دست يافتن به آن اجرا مي‌شود، مشخص كند.

4-8-2- فراهم نمودن شرايط ارتباط

بايد عوامل محيطي را كه بر كيفيت برقراري ارتباط تأثير منفي مي گذارند، شناسايي نمايد و براي حذف و كم‌رنگ ساختن آنها تدبير مناسب را بينديشد. بسياري از موانع برقراري ارتباط در محيطي كه مصاحبه در آن‌جا انجام مي‌شود وجود دارند كه توجه به آن‌ها ضروري است. بايد مصاحبه‌كننده از قبل شرايط را به نحوي مهيا كند تا براي برقراري ارتباط با مصاحبه شونده مشكل يا مانعي وجود نداشته باشد. از جمله:

  • صداي زنگ تلفن كنترل شود.

  • محل مصاحبه در جايي انتخاب شود تا عبور و مرور اتومبيل‌ها و بوق زدن‌هاي آن‌ها (آلودگي صوتي) به حداقل كاهش يابد.

  • رنگ غالب محيط مصاحبه، شاد و با طراوت انتخاب شود.

  • آلودگي‌هاي تصويري در محيط به حداقل رسانيده شود.

  • نظم و انضباط در دكوراسيون، وسايل و چيدمان آن‌ها برقرار باشد.

  • محيط مصاحبه تجملي و زياده ازحد لوكس نباشد.

  • محيط مصاحبه به محيطي دوستانه و خودماني تبديل شود.

  • آرايش محيط طوري باشد تا مصاحبه شونده از هر حيث احساس راحتي كند.

- تمرين مهارت‌هاي ارتباطي

مصاحبه‌شونده بايد از مهارت‌هاي ارتباطي بهره كافي برده باشد. بنابراين قبل از انجام هر مصاحبه، بايد اصول و مهارت‌هاي ارتباطي را مرور كند. حتي در صورت نياز تمرين تجويز مي‌شود. در زير برخي كليد‌هاي برقراري ارتباط موفقيت‌آميز مي‌آيد:

  • طوري رفتار كنيد تا مصاحبه‌شونده احساس راحتي كند. (خودماني باشيد)

  • در آغاز، هدف مصاحبه را براي مصاحبه شونده روشن كنيد.

  • مصاحبه‌شونده را به سخن گفتن ترغيب كنيد. براي اين كار به او وقت كافي بدهيد تا فكر كند.

  • هر بار فقط يك سؤال با مصاحبه‌كننده در ميان بگذاريد.

  • سؤال‌ها را به زبان ساده و قابل درك مطرح كنيد.

  • از مصاحبه‌شونده به تناسب آن‌چه پاسخ مي‌دهد، تشكر و تقدير كنيد.

  • با مصاحبه‌شونده بردبار و متين رفتار كنيد. او را انساني حداقل هم سطح خود بدانيد.

  • در رعايت كردن وقت مصاحبه دقت نماييد.

  • منظم باشيد! مصاحبه را در زمان مقرر شروع كنيد و به پايان برسانيد.

  • از بحث و جدل بپرهيزيد تا مصاحبه به تضاد و تعارض منجر نشود.

  • نسبت به هيچ موضوعي حالت شخصي و متعصب به خود نگيريد. زيرا شما نماينده سازمان هستيد نه يك انسان مشخص و مستقل.

  • شنونده خوبي باشيد. تا حد امكان سخنان مصاحبه‌شونده را قطع نكنيد.

  • به مصاحبه شونده بفهمانيد كه به شنيدن صحبت‌هاي او علاقه‌مند هستيد.

  • مصاحبه‌شونده‌ها معمولاً دچار اضطراب هستند. پس برخي خطاهاي كلامي آن‌ها را ناديده بگيريد.

 

 

براي برقراري ارتباط سازنده و رسيدن به هدف در مصاحبه چنين عمل كنيم

نپرسيم

بپرسيم

در چه تاريخي متولد شده‌ايد؟

سن شما از .... سال بيشتر (يا كمتر) است؟

چه نوع ناراحتي جسماني داريد؟

ناراحتي جسماني داريد؟

چه نوع ناراحتي ذهني داريد؟

ناراحتي ذهني داريد؟

قد شما چند سانت است؟
وزن شما چند كيلو است؟

پرسيدن اين گونه سؤالات هنگامي مجاز است

كه در انتخاب فرد و كار آينده او مؤثر باشد

تاكنون بازداشت يا زنداني شده‌ايد؟

تا به حال به عمل خلاف متهم شده‌ايد؟

آيا ديپلم داريد؟

بالاترين مدرك تحصلي شما چيست؟

آيا خدمت نظام وظيفه انجام داده‌ايد؟

از نظر نظام وظيفه چه وضعيتي داريد؟

لقب شما چيست؟

اسم مستعار يا لقب خاصي داريد؟

 

 

- توجيه وظايف

گفت وگو با كاركنان مي‌تواند مثبت واقع شود يا اين كه آنان را به بحث و جدل با مدير تشويق كند. بيشتر وقت مديران صرف توجيه وظايف كاركنان مي‌شود. مديران به اين منظور تلاش مي‌كنند ضمن راهنمايي كاركنان، آنان را تحت نفود خود درآورند.

توجيه كاركنان عمدتاً در جهت پيشبرد مطلوب وظايف و تحقق هدف‌هاي سازمان صورت مي‌گيرد و مدير تلاش مي‌كند تا اعمال و رفتار كارمند مورد نظر را اصلاح و تعديل كند. گاهي اوقات اين رويكرد ارتباطي منجر به بعضي از برخوردهاي نامناسب و با تأثير سوء مي‌شود. برخي مديران براي توجيه كاركنان به يك رشته از برخوردهاي محكوم به شكست متوسل مي‌شوند. مانند فرمان دادن، تهديد كردن، دستور آمرانه، نصيحت كردن تحميلي و ...

چنين برخوردهايي نه تنها كارمند را در انجام وظايف ياري نمي‌كند، بلكه تنش و جو بحراني را در سازمان ايجاد و تشديد مي‌كند.

بعضي ازمديران به دليل موقعيتي كه دارند، خود را عاقل‌تر و منطقي‌تر از كاركنان حس مي‌كنند. در نتيجه با كنترل و ارزيابي مفرط، مداوم و خشك، مرتكب خطاهاي ديگر ارتباطي مي‌شوند.

- عواقب بحث و جدل

به طور كلي، عواقب ناشي از بحث و جدل با كاركنان بسيار مخرب است، از جمله :

  • با تكرار اين گونه برخوردها، پيمان دوستي و همكاري مدير و كارمندان لطمه مي‌خورد.

  • در فرايند بحث و جدل‌ها، مدام يكي صحبت مي‌كندو ديگري با تمام قوا تلاش مي‌كند حرف‌هاي او را رد يا تكذيب نمايد.

  • بالاخره، خشم و غضب بالا مي‌گيرد و عبارات تحقير‌آميزي بين آنان رد و بدل مي‌شود. مانند: خودت اشتباه مي‌كني، تو آدمي غيرمنطقي هستي، لجبازي مي‌كني و ...

  • روي هم رفته، حاصل اين برخورد‌ها تضعيف مديريت خواهد بود.

- جلوگيري از بروز بحث و جدل

جلوگيري از بروز چنين برخوردهايي نياز به داشتن مهارت‌هاي ارتباطي مختلفي دارد كه عموم آن‌ها در اين كتاب بررسي شده است. خصوصاً مديران بايد در اين گونه موارد در انتخاب و كاربرد واژه‌ها و جملات بسيار سنجيده عمل كنند. از جمله :

  • از واژه‌هاي بي‌طرفانه استفاده كنيم. بايد از واژه‌هايي استفاده كنيم كه ارتباط را به سوي رسيدن به هدف هدايت كنند. زيرا، واژه‌ها داراي بارهاي احساسي مثبت و منفي مي‌باشند. نبايد بار منفي آن‌ها را مورد استفاده قرار دهيم. به واژه‌هاي زير توجه كنيد:

 

 

واژه هايي با بار احساسي مثبت و منفي

بار احساسي مثبت

بار احساسي منفي

جالب

پر زرق و برق

سريع

ناگهاني 

متغير

ناپايدار

انعطاف پذير

دهن بين

 

 

 

  • از جمله‌هاي مثبت استفاده كنيم. همانند واژه‌ها و كلمات، جملات هم داراي بار مثبت و منفي هستند كه بايد از جملات با بار احساسي منفي استفاده نكنيم. به جمله‌هاي زير توجه كنيد:

 

 

 

جملاتي با بار احساسي مثبت و منفي

بار احساسي مثبت

بار احساسي منفي

شما در اين هفته چند بار دير

بر سر كارتان حاضر شده‌ايد و حالا هم!

تو آدم تنبل و وظيفه‌نشناسي هستي!

با وجود اين كه مقدار زيادي كار روي

ميز داريد، مشغول روزنامه خواندن هستيد؟

اين قدر از زير كار در نرو!

بايد درمورد درستي اين ارقام،

اطمينان حاصل كنم!

اين ارقام، چرت هستند!

اجازه دهيد حرف‌هايم را تمام كنم!

اين قدر توي حرف‌هايم ندو!

 

 

 

  • از واژه‌ها و جملات دقيق استفاده كنيم. براي صحبت كردن با كاركنان از واژه‌ها و جمله‌هاي دقيق استفاده كنيم. به طور كلي بايد واژه‌ها و جمله‌هايي را انتخاب كرده و به كار ببريم كه داراي حداقل 6 خصوصيت زير باشند:

    • صراحت : كلمه‌ها و جمله‌ها روشن و صريح باشند تا بتوانند منظور ما را به طرف مقابل منتقل كنند.

    • كوتاه بودن : مطالب را مختصر و كوتاه بيان كنيم تا طرف مقابل شوق شنيدن را از دست ندهد.

    • دقيق بودن : پيام خود را كامل و دقيق بيان كنيم. سپس با طرح سؤال ببينيم كه منظور ما را فهميده است يا خير؟

    • مؤدبانه بودن : فراموش نكنيم كه رفتار زاييده رفتار است. اگر مؤدبانه صحبت كنيم، فرد مقابل نيز مؤدبانه به ما پاسخ خواهد داد.

    • صحيح بودن : اطلاعات و پيام‌هايي كه به فرد مقابل ارائه مي‌كنيم بايد صحيح و درست باشد.

    • ملموس بودن : مطالب و محتواي پيام ما بايد عيني و ملموس باشد.

- شيوه‌هاي تذكر شفاهي

يكي از ابعاد گفت و گوهاي ما با كاركنان، تذكر دادن يا گوشزد كردن شفاهي به آنان درباره نحوه رفتار سازماني نامناسبي است كه از آن‌ها سر زده است. براي مثال تذكر دادن به كارمندي كه با ارباب رجوع رفتار شايسته‌اي نداشته است، يكي از اين موارد است. در اين گونه وضعيت‌ها بحث اعتبار سازمان در ميان است كه بايد به عنوان محور گفت و گو مطرح شود. براي گوشزد كردن و تذكر دادن به كاركنان مورد نظر، مي‌توان به دو شيوه مثبت و منفي موضوع را در ميان گذاشت. به شرح زير توجه نماييد:

  • حالت اول : منفي ـ بي‌تأثير

مثال: «تو» در مكالمات تلفني به شيوه‌اي وقيح حرف مي‌زني! بايد اصول كار را رعايت كني! .... «از همين حالا»!...

اين شيوه تذكر دادن:

·          

    • فرد را براي رفع اشتباهات رخ داده، تشويق و ترغيب مي‌كند.

    • سخنان شلاق گونه ما، در او رنجش خاطر ايجاد مي‌كند.

    • عدم صراحت كلام در اين گونه عبارات به ابعاد منفي آن مي‌افزايد.

    • چنين گوشزد و تذكري، اساساً بي‌فايده است. هرگز مثبت و سازنده واقع نخواهد شد.

    • خصوصاً عبارت «از همين حالا» بسيار شديد‌اللحن است. بعيد به نظر مي‌رسد، نتيجه مطلوب حاصل شود.

  • حالت دوم : مثبت ـ مؤثر

مثال (1) : متوجه نحوه مكالمات تلفني شما با ارباب رجوع شدم. مايلم با هم چند كلمه‌اي صحبت كنيم. وقت داري؟

مثال (2) : متوجه شدم، خيلي سريع صحبت مي‌كني. نگران اين هستم كه مبادا صحبت شما براي بعضي از مراجعه‌كننده‌ها مفهوم نباشد. به علاوه، فكر مي‌كنم اگر با جزئيات بيشتري سوابق را در اختيار ارباب رجوع بگذاري، مي‌تواني منشأ خدمات بيشتري باشي!

اين شيوه تذكر دادن:

·          

    • به دليل اين كه به جاي ضمير «تو» و از زاويه «امر و نهي كردن» با ضمير «من» شروع شده است و صرفاً جنبه پيشنهاد براي ارائه بهترخدمت مطرح شده است، مفيد واقع مي‌شود.

    • اين شيوه برخورد، كارمند را براي مساعدت و همكاري تشويق مي‌كند.

    • فراموش نكنيم كه تنها اوست كه بايد نحوه مكالمات تلفني خود با ارباب رجوع را تغيير دهد. پس با امر كردن و دستور دادن كاري صورت نمي‌گيرد.

    • كارمند مزبور بايد درك كند كه در صورت تغيير ندادن رفتار خود چه عواقبي در انتظارش خواهد بود.

- جلسات مشورتي

شركت در جلسات، يكي از فعاليت‌ها و حتي وظايف روزمره مديران است. كمتر مي‌توان مديري را پيدا كرد كه در روز لااقل در يك جلسه شركت نداشته باشد. شركت مؤثر در جلسات و مشاركت فعال در فرايند گفتگوها يك مهارت است. كسب موفقيت در اين راه نياز به برقراري ارتباط و داشتن مهارت‌هاي ميان فردي دارد. براي بسياري از مديران هيچ چيز، خسته‌كننده‌تر و حتي ناراحت‌كننده‌تر از شركت در جلسه‌اي نيست كه گرداننده خوبي ندارد. اگر مي خواهيم از شركت در جلسات لذت ببريم و ديگران نيز از شركت در جلسات ما استقبال كنند، اين نكات را رعايت نماييم:

  • جلسات را ماهيانه تشكيل دهيم. حداقل هر ماه يك بار همكاران واحد سازماني خود را گرد هم آوريم. در اين جلسات:

    • پيشرفت امور را بررسي كنيم.

    • كاركنان را در جريان كارها قرار دهيم.

    • براي فعاليت‌هاي آتي برنامه‌ريزي كنيم.

    • ايده‌هاي جديد را مطرح و بررسي نماييم.

    • روحيه همكاران را در كاركنان تقويت كنيم.

    •  اجازه دهيم موضوعات جلسه را كاركنان پيشنهاد داده و در دستور جلسه قرار دهند.

    • دستور جلسه را پيشاپش منتشر كنيم. اين كار به ما و همكارانمان فرصت مي‌دهد تا درباره موضوعات جلسه يشتر فكر كنيم و مشورت‌هاي لازم را انجام دهيم.

  • جلسات را جدي اما آزادمنشانه اداره كنيم.

    • با قاطعيت و جديت، اما بدون استبداد و مديريت خشك جلسات را رهبري و كنترل كنيم.

    • جلسه را به صورت منظم و آهنگ مناسب و مطابق دستور جلسه پيش ببريم.

    • موضوعات را كوتاه، دقيق و به صورت طرح مسأله مطرح نماييم.

    • اصرار نداشته باشيم كه همه مطابق خواست ما صحبت كنند.

    • اگر بحث منطقي بين دو يا سه نفر به وجود مي‌آيد، اجازه دهيم تا هنگامي كه بحثشان به درستي پيش مي‌رود، كار خود را ادامه دهند.

  • افراد پر حرف جلسه را قبضه نكنند!

    • اجازه ندهيم همكاران پر حرف جلسه را در كنترل و قبضه خود در آورند.

    • سعي كنيم ميزان مشاركت اين گروه از همكاران را درگفتگوها و بحث‌ها محدود كنيم. براي اين كار، صبر كنيم تا فرد پر حرف، مطلبي را تمام كند. بعد به گفتگو ادامه دهيم. نگاهمان را با او قطع كنيم.
      رو به يكي از اعضاي جلسه سؤال خود را مطرح كنيم.

    • هر چقدر فردي پر حرف باشد، ناچار است براي نفس كشيدن لحظه‌اي حرف خود را قطع كند، ما مي‌توانيم بلافاصله رشته كلام را در دست بگيريم و از ديگران بخواهيم نظر خودشان را مطرح كنند.

  • نتايج جلسه را با موافقت همه اتخاذ كنيم.

    • خلاصه مذاكرات و نتايج جلسه بايد مورد موافقت همه قرار گيرد.

    • اقدام‌هايي را كه بايد انجام شود، به انضمام فرد و زمان انجام آن‌ها را، در صورتجلسه قيد نماييم.

    • بلافاصله بعد از جلسه، يك نسخه از صورتجلسه را براي هر يك از كاركنان ارسال كنيم.

    • مي‌توانيم كپي صورتجلسه رادر تابلو اعلانات نيز نصب كنيم.

    • اقدام‌ها را پيگيري كنيم تا مطمئن شويم مطابق تصميمات اتخاذ شده در جلسه انجام شده‌اند.

  • در جلسات خود رأي نباشيم.

    • هيچ‌گاه جلسات را تحت سلطه خود در نياوريم.

    • نظرات خود را به همكاران حاضر در جلسه تحميل و ديكته نكنيم.

    • هدف ما اين باشد كه از نظرات همكاران درباره موضوع مطروحه آگاه شويم.

    • بيشتر كاركنان هنگامي كه با مدير و همكاران در يك جلسه قرار مي‌گيرند، براي صحبت، پاسخگويي و اظهارنظر عموماً ترديد دارند. با تشويق آنان به اظهارنظر، اين ترديد را از آن‌ها دور سازيم.

    • بهتر است تصميم‌ها را به صورت اقناعي اتخاذ كنيم نه رأي‌گيري.

    • وقتي تصميمي گرفته شد، همكاران را با علاقه و شوق به قبول آن تشويق كنيم.

    • مزاياي تصميم گرفته شده را روشن سازيم و منطق آن را توضيح دهيم.

    • به شك و ترديد‌ها درباره تصميم گرفته شده، صادقانه پاسخ دهيم.

    • اگر همكاراني هنوز دچار ترديد هستند، به دور از عصبانيت، سعي كنيم موافقت و حمايت آن‌ها را جلب نماييم.

- بررسي عملكرد كاركنان

همه مديران به عنوان يك مسئوليت و وظيفه مي‌بايست بر عملكرد كاركنان تحت سرپرستي خود نظارت داشته باشند. آن‌ها به طور مداوم عملكرد كاركنان را مورد بررسي و ارزيابي قرارمي‌دهند و براساس نتايج آن، عملكردهاي مثبت و سازنده را به انحاء مختلف تشويق مي‌كنند. همچنين كاركناني را كه عملكرد ضعيف داشته‌اند، به شيوه‌هاي مختلف راهنمايي نموده تا نقاط ضعف خود را اصلاح كنند. گاهي آنان را تنبيه نيز مي‌نمايند.

با اين وصف، مديران براي ارزيابي عملكرد و اتخاذ شيوه‌هاي تقويت يا اصلاح عملكردها با كاركنان خود ارتباط خواهند داشت. در اين فرايند، آنان براي عملكردهاي مطلوب و نامطلوب واكنش‌هاي متفاوتي را از خود بروز مي‌دهند. اين واكنش‌ها مي‌بايست بر پايه اصول ومباني ارتباطات اتخاذ و به اجرا گذاشته شوند.

- انواع واكنش‌ها

به طور كلي، براي ايجاد سازمان موفق، بايد كاركنان را از نحوه عملكردشان آگاه كنيم. در قبال هر عملكردي مي‌توان سه واكنش زير را نشان داد:

1.       واكنش مثبت

o        اگر عملكرد هر يك از كاركنان در جهت رسيدن به هدف سازمان است، مي‌توانيم واكنش مثبتي به آن نشان دهيم.

o        واكنش مثبت مي‌تواند در حد يك تشويق و تمجيد تلويحي تا تشويق‌هاي بيشتر و ارزشمند‌تر باشد.

o        اگر بخواهيم كاركنان را به ادامه رفتارشان تشويق كنيم، بايد چشم به رفتار خوب آن‌ها بدوزيم.

 

       واكنش منفي

        اگر عملكرد هر يك از كاركنان از اهداف سازمان دور شود، طبيعي است كه بايد جلوي آن را بگيريم. بنابراين، به عملكرد‌هاي نامطلوب واكنش منفي نشان مي‌دهيم.

        بعضي از واكنش‌هاي منفي عبارتند از : انتقاد، تذكر كتبي يا شفاهي، توبيخ كتبي يا شفاهي و ...

       واكنش منفي اگر به شيوه‌اي سربسته و اجمالي صورت گيرد، تأثير مثبت در فرد نمي‌گذارد و به اصلاح و تعديل رفتار وي نمي‌انجامد.

        اگر واكنش منفي بدون توجه به منطق و شخصيت اجتماعي فرد صورت گيرد، اين امر موجب جريحه‌دار شدن احساسات وي مي‌شود و حالت دفاعي مي‌گيردف به نحوي كه در غياب مدير، نقاط ضعف عملكرد خود را مجدداً شروع مي‌كند.

       واكنش خنثي

        وقتي كه كاركنان و نحوه عملكرد آن‌ها را ناديده بگيريم، در واقع اين پيام را مخابره كرده‌ايم كه شما و رفتارتان براي من اهميت ندارد.

        در چنين وضعيتي، شور و اشتياق براي كار در آن‌ها فروكش خواهد كرد.

        در اثر رفتار بي‌تفاوت ما، عملكرد كاركنان تا آنجا تنزل خواهد يافت كه ناچار مي‌شويم روزي واكنش منفي نشان دهيم.

 

- واكنش مؤثر

براي اين كه واكنش‌هاي ما چه مثبت و چه منفي مؤثر واقع شود، بايد نكات ذيل را مورد توجه قرار دهيم:

  • دقيق و مشخص سخن بگوييم.

  • از برچسب زدن به افراد اجتناب كنيم.

  • سازنده باشيم.

  • واقع‌بين باشيم.

  • كاركنان را از عملكردشان آگاه كنيم.

  • نتايج و پيامد‌هاي عملكرد هر يك از كاركنان را با وي در ميان بگذاريم.

  • نظارت خود را درباره عملكرد هر فرد، كوتاه و صادقانه بيان كنيم.

راهکارهایی برای تقويت و توسعه مهارت‌هاي ارتباطي رودررو در مدیران

مطالبي كه تاكنون مطالعه كرديد، اجزاء و بخش‌هايي از ارتباط مستقيم يا چهره به چهره هستند. اكنون به منظور آشناتر شدن با اصول علمي و عملي تقويت مهارت‌هاي ارتباطي رودررو مطالب اين قسمت را به دقت مطالعه كنيد.

اثرگذارترين روش ارتباط، ارتباط مستقيم يا چهره به چهره است. بيشتر مديران به اين نتيجه رسيده‌اند و كوشش مي‌كنند كارها را به روش حضوري با كاركنان در ميان بگذارند. ارتباط حضوري يا چهره به چهره هنگامي تأثيرگذار است و موجب پيشبرد امور خواهد شد كه بعضي نكات را رعايت كنيم. اين نكات در واقع موجب تسهيل برقراري ارتباط و درك پيام ما از سوي كاركنان مخاطب خواهند شد. به بعضي از اين نكات توجه كنيم :

  • لهجه خود را پنهان نكنيم!

    • سعي نكنيم لهجة خودمان را پنهان كنيم، اما كوشش كنيم واضح صحبت نماييم.

    • اگر همكاران گفته‌هاي ما را به آساني درك نمي‌كنند، پس آرام‌تر صحبت كنيم.

    • در نگاه همكاران مخاطب دقت كنيم تا متوجه شويم حرف‌هاي ما را فهميده‌اند يا نه.

  • فن گفتگوي خود را تقويت كنيم!

    • فنون بيان و گفتگو را تمرين و تقويت كنيم.

    • افراد را با نامشان صدا كنيم.

    • سؤال كنيم، علاقه نشان دهيم، با دقت گوش كنيم.

    • شيوه‌هاي مناسبي را براي پايان دادن به گفتگو پيدا كنيم.

  • صحبت‌هاي طرف مقابل را قطع نكنيم!

    • هيچ‌گاه صحبت‌هاي طرف مقابل را قطع نكنيم، مگر از موضوع بحث خارج شده باشد.

    • اگر كسي با مكث و به كندي صحبت مي‌كند، جمله‌هاي او را تمام شده تلقي نكنيم، با حركت لب حرف‌هاي او را تكرار نكنيم، وي را براي ادامه صحبت كمك نكنيم، بايد صبور باشيم.

  • شيوه بيان خود را تقويت كنيم!

    • نه تنها صحبت‌هايمان در خاطره‌ها مي‌مانند، بلكه شيوه بيان ما نيز در اذهان ثبت مي‌شود.

    • از لحن تند و خشن اجتناب كنيم.

    • هرگز با كاركنان زير دست با لحن تحقير‌آميز صحبت نكنيم.

    • هنگام صحبت با مسئولان مافوق خود با لحن چاپلوسانه صحبت نكنيم.

  • تند و بلند صحبت نكنيم!

    • خيلي تند و يا بلند صحبت نكنيم.

    • اگر احساس مي‌كنيم آهنگ صدايمان يكنواخت است، يك نفس عميق بكشيم و كوشش كنيم با قدرت بيشتري هنگام صحبت كردن، هوا را بيرون بدهيم.

  • با نگاه كردن ارتباط برقرار كنيم!

    • سعي كنيم با نگاه كردن ارتباط برقرار كنيم.

    • به طرف مقابل زياده از حد هم خيره نشويم. 

    • ارتباط گران قوي، اولين تماس چشمي خود را قطع نمي‌كنند، بلكه پس از چند ثانيه و به تدريج اين كار را انجام مي‌دهند.

    • وقتي با فردي به صورت چهره به چهره صحبت مي‌كنيم، در آن واحد به هر دو چشم او نگاه كنيم. (ابتدا به يك چشم  و بعد به چشم ديگر وي نگاه كنيم).

  • به گفتگويمان متمركز شويم!

    • تمام توجه خودمان را به گفتگويمان معطوف كنيم.

    • اگر با كسي صحبت مي‌كنيم، نبايد هيچ مسأله‌اي باعث حواس پرتي ما بشود.

    • در نظر فردي كه با وي صحبت مي‌كنيم، ناشايست و بي‌ادبانه است كه مرتب به اين سو و آن سو نگاه كنيم.

  • خيلي صحبت نكنيم!

    • تنها خودمان صحبت نكنيم. بگذاريم طرف مقابل هم حرفش را بزند.

    • به واكنش‌هاي او دقت كنيم و مطمئن شويم كه منظور ما را فهميده است.

    • حتي هنگامي كه سعي داريم طرف مقابل را متقاعد سازيم، نيمي از زمان گفتگو را بيشتر به خود اختصاص ندهيم.

  • افراد را تشويق به صحبت كنيم!

    • افراد را تشويق كنيم تا درباره خودشان حرف بزنند.

    • مهارت آن‌ها را ارج بگذاريم و از آن استفاده كنيم.

  • بيش از حد هم جدي نباشيم!

    • در كارمان جدي باشيم، نه همه اوقات.

    • بيش از حد جدي بودن، مصاحبت با ما را كسالت‌آور مي‌كند.

    • مجبور نيستيم لطيفه تعريف كنيم، اما دنبال نكته‌هاي جالب و خوشمزه‌اي كه در رخداد‌هاي روزمره پيش مي‌آيد، بگرديم و آن‌ها را براي همكاران تعريف كنيم.

    • تنها ماجراهاي خنده‌داري را كه براي خودمان اتفاق مي‌افتد، تعريف كنيم. ديگران را مسخره نكنيم.

 

 

نويسنده : عباسي، محمدرضا

منبع: راهکار مدیریت




 

 

چرا برخی مردم بی وقفه در زندگی "شانس" می آورند

 

ريچارد وايزمن

روانشناس دانشگاه هارتفوردشاير

 چرا برخی مردم بی وقفه در زندگی "شانس" می آورند درحالی که سايرين هميشه "بدشانس" هستند؟

 مطالعه برای بررسی چيزی که مردم آن را "شانس" می خوانند، ده سال قبل شروع شد.

می خواستم بدانم چرا بخت و اقبال هميشه در خانه بعضی ها را می زند، اما سايرين از آن محروم می مانند. به عبارت ديگر چرا بعضی از مردم "خوش شانس" و عده ديگر "بدشانس" هستند؟

آگهی هايی در روزنامه های سراسری چاپ کردم و از افرادی که احساس می کنند خوش شانس يا بدشانس هستند خواستم با من تماس بگيرند. 

صدها نفر برای شرکت در مطالعه من داوطلب شدند و در طول سال های گذشته با آنها مصاحبه کردم، زندگی شان را زير نظر گرفتم و از آنها خواستم در آزمايش های من شرکت کنند.

نتايج نشان داد که هرچند اين افراد به کلی از اين موضوع غافلند، کليد خوش شانسی يا بدشانسی آنها در افکار و کردارشان نهفته است.

برای مثال، فرصت های ظاهرا خوب در زندگی را در نظر بگيريد. افراد خوش شانس مرتبا با چنين فرصت هايی برخورد می کنند، درحالی که افراد بدشانس نه.

 

 با ترتيب دادن يک آزمايش ساده سعی کردم بفهم آيا اين مساله ناشی از توانايی آنها در شناسايی چنين فرصت هايی است يا نه.

به هر دو گروه افراد "خوش شانس" و "بدشانس" روزنامه ای دادم و از آنها خواستم آن را  ورق بزنند و بگويند چند عکس در آن هست.

به طور مخفيانه يک آگهی بزرگ را وسط روزنامه قرار دادم که می گفت: "اگر به سرپرست اين مطالعه بگوييد که اين آگهی را ديده ايد 250 پوند پاداش خواهيد گرفت."

اين آگهی نيمی از صفحه را پر کرده بود و به حروف بسيار درشت چاپ شده بود.

با اين که اين آگهی کاملا خيره کننده بود،

 افرادی که احساس بدشانسی می کردند عمدتا آن را نديدند، درحالی که اغلب افراد خوش شانس متوجه آن شدند.

 مطالعه من نشان داد که افراد بدشانس عموما عصبی تر از افراد خوش شانس هستند و اين فشار عصبی توانايی آنها را در توجه به فرصت های غيرمنتظره  مختل می کند.

در نتيجه، آنها فرصت های غيرمنتظره را به خاطر تمرکز بيش از حد بر ساير امور از دست می دهند.

برای مثال وقتی به مهمانی می روند چنان غرق يافتن جفت بی نقصی هستند که فرصت های عالی برای يافتن دوستان خوب را از دست می دهند.

 آنها به قصد يافتن مشاغل خاصی روزنامه را ورق می زنند و از ديدن ساير فرصت های شغلی بازمی مانند.

 افراد خوش شانس آدم های راحت تر و بازتری هستند، در نتيجه آنچه را در اطرافشان وجود دارد و نه فقط آنچه را در جستجوی آنها هستند می بينند.

 تحقيقات من در مجموع نشان داد که آدم های خوش اقبال براساس چهار اصل، برای خود

فرصت ايجاد می کنند..

  اولا آنها در ايجاد و يافتن فرصت های مناسب مهارت دارند،

 ثانيا به قوه شهود گوش می سپارند و براساس آن تصميم های مثبت می گيرند.

ثالثا به خاطر توقعات مثبت، هر اتفاقی نيکی برای آنها رضايت بخش است،

و رابعا نگرش انعطاف پذير آنها، بدبياری را به خوش اقبالی بدل می کند.

  در مراحل نهايی مطالعه، از خود پرسيدم آيا می توان از اين اصول برای خوش شانس کردن مردم استفاده کرد.

از گروهی از داوطلبان خواستم يک ماه وقت خود را صرف انجام تمرين هايی کنند که برای ايجاد روحيه و رفتار يک آدم خوش شانس در آنها طراحی شده بود.

اين تمرين ها به آنها کمک کرد فرصت های مناسب را دريابند، به قوه شهود تکيه کنند، انتظار داشته باشند بخت به آنها رو کند و در مقابل بدبياری انعطاف نشان دهند.

يک ماه بعد، داوطلبان بازگشته و تجارب خود را تشريح کردند. نتايج حيرت انگيز بود: 80 درصد آنها گفتند آدم های شادتری شده اند، از زندگی رضايت بيشتری دارند و شايد مهم تر از هر چيز خوش شانس تر هستند.





10 قانون طلایی گوگل
مسئولین ارشد بخش کارمندان گوگل به یک نتیجه مهم دست یافته اند: «مهندسان و کارمندان مملو از علم ما انتظار دارند که به خاطر علمشان به آنها رسیدگی شود، نه اینکه صرفا یک کارمند رسمی ساعت 9 تا پنج باشد (nine to five)». این شناخت یعنی ما طوری به کارمندان خود خدمات دهیم که ماکزیمم کارایی خود را در ساعات کاری ارائه کنند.
شركت گوگل برای جذب هر کارمند کار آمد، ده استراتژی بسیار موثر برای خود دارد:

استراتژی اول: استخدام کمیته ای)
هر کس خواهان استخدام در گوگل باشد باید حداقل با 6 نفر مصاحبه انجام دهد، هر مصاحبه یک بعد از فرد را پوشش می دهد و در نهایت فرد با نظر کمیته ناظر استخدام می شود. این استراتژی از اویل کار گوگل به کار برده شده و گفته می شود با وجود اینکه کمی پروسه استخدام را طولانی می کند، ولی به هر حال سود زیادی عائد گوگل شده است.

استراتژی دوم: حذف نیازهاي کارمندان)
شركت گوگل تغذیه سالم، شستشوی ماشین، حمل و نقل با اتوبوس، ورزش، اتاقهای ماساژ، اصلاح و آرایش مو و خیلی دیگر از مواردی را که ممکن است کارمندان را مشغول خود کند، برای آنها تامین می کند. یک برنامه نویس باید برنامه بنویسد نه اینکه نگران اتو کردن کت وشلوارش باشد.

استراتژي سوم: جمع کردن همه در کنار هم)
تمام پروژه های گوگل مبتنی بر تیم اجرا می شوند و کار تیمی یعنی باهم بودن. لذا در گوگل کارمندان برای اجرای پروژه معمولا در کنار هم هستند و نیازی نیست که زنگ بزنند يا ایمیل بفرستند. حتی مدیر عامل یکی از شعبات، اتاق خودش را با بقیه به اشتراک گذاشته بود و پیش برنامه نویسان حرفه ای می نشست و این را بهترین راه برای یاد گرفتن موارد تازه می دانست.

استراتژي چهارم: آسان ساختن همکاری)
کارمندان هر هفته یکبار از فعالیتهای خود یک snippetیا یک یادداشت برای همه می فرستند. این به اشتراک گذاری می تواند همه كارمندان را از کارهای بقیه همكاران آگاه کند و گامی موثر در synchیا همسان سازی کار بحساب می آيد.



استراتژی پنجم: استفاده از یک شبکه داخلی)
برای اطلاع رسانی به کارمندان یک وب داخلي تمام اطلاعات رو در بر دارد، مثلا اطلاعات پروژه ها، میزان پیشرفت آنها و … . حتی گوگل معتقد است یکی از عواملی که باعث شد جیمیل (Gmail) خیلی موفق بشود، این بود که این سرویس میل ماهها در خود گوگل بصورت داخلی بر روی شبکه در حال اجرا بود. این یعنی متخصصین گوگل فرصت کافی برای یافتن خطاها و اصلاح آنها را داشتند.

استراتژي ششم: تشویق خلاقیت)
کارمندان گوگل می توانند 20 درصد از زمان خود را صرف کار بر روی پروژه های خود كنند. حتی یک نرم افزار در شبکه گوگل به عنوان جعبه پیشنهادات دائم در دسترس کارمندان است. کارمندان می توانند ایده های خود را در این جعبه نوشته و بقیه نیز می توانند برای آنها نظر صادر کنند یا آنها را رتبه بندی کنند. گفته می شود كه بسیاری از نوآوریهای گوگل از همین جعبه به دست می آید.

استراتژي هفتم: افراد بيشتر در تصميم گيري)
گوگلی ها معتقند که “بیشتر، بیشتر از کمتر می داند”. این یعنی تصمیم گیری بر اساس نظر همه اجرا می شود. در گوگل مدیر عامل یک جمع کننده نظرات است نه صادر کننده رای. تصمیم گیری در گوگل اگرچه به این دلیل کمی طولانی می شود ولی در نهایت بهترین و عامه پسندترین رای ها صادر می شوند.

استراتژي هشتم: بدصفت نباشید)
این قانون و شعار گوگل است. در گوگل هیچکس صندلی پرت نمی کند و این یعنی بالا بردن صبر و احترام کارمندان نسبت به یکدیگر. بر خلاف بسیاری از شرکتها که یک سری از مدیران به زیردستان زور می گویند، گوگل محفل آزادی و آسودگی است.

استراتژي نهم: up-to-dateبودن)
در هریک از زمینه هایی که گوگل به فعالیت می پردازد، تعدادی آنالیز کننده و متخصص دائم در حال جمع آوری اطلاعات به روز آن زمینه می باشند.

استراتژي دهم: خلق محیطی کاملا مناسب)
با برگزاری مراسمی در روزهای جمعه تازه واردها به همكاران ديگر معرفی مي شوند. سوال و جوابهایی رد وبدل می شود و از کارمندان به نحو احسن پذیرایی می شود. این یعنی مدیران مجموعه کاملاً در جریان امور کارمندان قرار می گیرند. یک محیط کاملا محیا برای یک کار سرشار از اعتماد

 

 

اشتباهات مدیران منابع انسانی
بسیاری از مدیران امروزه به دلایل متعدد دچار روزمر‌گی (مودا) شده
و در نتیجه فعالیت‌های فاقد ارزش افزوده انجام می‌دهند که تکرار انجام آنها منجر به باورهای غلط می‌شود. این مقاله سعی دارد مهمترین اشتباهات مدیران منابع انسانی و کارکنان را در رابطه با مدیریت عملکرد بیان نماید و د ر رابطه با پرهیز از این اشتباهات رایج الگویی ارائه کند. همزمان با گرایش سازمان‌ها به سوی رقابت، تکنولوژی و مدیریت و ترقی اقتصاد نوین، فشار در جهت ایجاد لبه برنده طرح‌های استراتژیک برای سازمان‌ها افزایش می‌یابد. این طرح‌ها جهت اجرا نیاز به روش فوق العاده‌ای دارند تا سازمان‌ها را در صدر رقابت ابقا نموده و به طور پیوسته برای سازمان، صاحبان سهام و تمامی ذینفعان ذیربط، ایجاد ارزش نمایند. خوشبختانه سازمان‌ها در این دهه یا حتی در این چند سال اخیر دست از خیالبافی برداشته و امروزه به طرقی در حال ایجاد ارزش می‌باشند. ولیکن در جاده منتهی به ارزش افزوده، با موانعی برخورد می‌نمایند که تا همین اواخر کسی حتی فکرش را هم نمی‌کرد.
سهم قابل توجهی از این موانع از پارادایم‌های ذهنی مزمن، باورهای غلط و گاه اشتباهات مدیران نشأت می‌گیرد. ذکر این نکته ضروری است که حتی بهترین فرآیند مدیریت عملکرد طراحی شده، تنها زمانی اثربخش خواهد بود که متناسب با سبک رهبری، سبک مدیریت، باورهای مدیران و کارکنان و فرهنگ سازمان ذیربط باشد. این مقاله سعی دارد، تا بازگو نماید که چگونه فرآیند مدیریت عملکرد با رویکردی نوین و کاربردی، سازمان را در جهت تشخیص مشکلات عملکردی و در نتیجه از میان برداشتن موانع در قالب الگویی هفت عامله، حمایت می‌کند.
این مقاله شامل چهار بخش است. در بخش اول ده اشتباه رایج مدیران که موجب اشتباه در ارزشیابی عملکرد می‌شود مطرح می‌گردد. در بخش دوم طی بررسی‌های به عمل آمده در دپارتمان‌های منابع انسانی، به رایج‌ترین اشتباهات مدیران منابع انسانی اشاره خواهد شد. سپس در بخش سوم پیرامون بهبود عملکرد مواردی مطرح خواهند شد و نهایتاً در بخش چهارم جمع‌بندی و نتیجه‌گیری خواهیم کرد. ده اشتباه رایج ارزشیابی * صرف وقت بیشتر برای ارزشیابی عملکرد نسبت به طرح‌ریزی عملکرد و یا نسبت به ارتباط کاری موجود ارزشیابی عملکرد، نقطه پایان یک فرآیند پیوسته است . فرآیندی که مبنای آن ارتباط مطلوب میان مدیر و کارمند است. بنابراین به جای ارزشیابی در پایان سال، وقت بیشتری را باید صرف پیشگیری از مشکلات عملکردی نمود. هنگامی که مدیران در طول سال رویه مثبتی را اتخاذ می‌کنند، ارزشیابی ساده و آسان خواهد بود.

* مقایسه کارکنان با یکدیگر: چنانچه می‌خواهید موجب پدید آوردن احساسات منفی شوید، به روحیه کارکنان خود آسیب بزنید و در آنها به گونه‌ای نامطلوب چنان حس رقابتی بوجود آورید که توان کار گروهی را از دست دهند، آنان را درجه بندی نموده یا با هم مقایسه نمایید. این شگردی تضمین شده است. بدین ترتیب مدیر نه تنها موجبات اصطکاک میان کارکنان را پدید می‌آورد، بلکه خود، هدف اصلی این کینه توزی قرار می‌گیرد.
* فراموش کردن این مطلب که هدف از ارزشیابی، پیشرفت است، نه سرزنش کردن: ما بدین منظور دست به ارزشیابی می‌زنیم که به بهبود عملکرد کمک کنیم، نه آن که مقصر بیابیم و سرزنش کنیم. مدیرانی که این امر را فراموش می‌کنند اعتماد کارکنانشان و حتی سازگاری آنها را از دست می‌دهند.
* باور به این که فرم نرخ ارزیابی وسیله‌ای است عینی و بازتاب دهنده واقعیت به طور منصفانه: بسیاری از مدیران برای ارزشیابی کارکنان از فرم‌های نرخ ارزشیابی استفاده می‌کنند، چرا که نسبت به گونه‌های دیگر ارزشیابی سریعتر انجام می‌گیرد. واقعیت این است که اگر از دو شخص بخواهید یک کارمند را ارزشیابی کند، احتمال تطابق نتایج بسیار اندک است و این نشان می‌دهد این شیوه ارزشیابی تا چه حد ذهنی است. این مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد کنید. نرخ‌ها ذهنی هستند. فرم‌های نرخ ذهنی است، عینی نیست.
* استفاده صرف از ارزشیابی برای تعیین حقوق کارکنان: بسیاری از مدیران چنین می‌کنند. آنان تنها هنگامی‌که بخواهند افزایش حقوق کارکنان را تأیید یا رد کنند، دست به ارزشیابی می‌زنند. اما باید به خاطر داشت که ارزشیابی عملکرد برای «بهبود عملکرد» است نه فقط برای حقوق (گو این که برخی می‌پندارند، تنها برای حقوق است) هر شخصی؛ صرف نظر از این که مسأله پول (حقوق) در میان باشد یا خیر، نیاز به بازخورد در زمینه شغلی خود دارد.
* باور بدان که آنها در موقعیتی قرار دارند که می‌توانند ارزشیابی صحیحی به عمل آورند: چنین امری غیرممکن است. بیشتر مدیران در موقعیتی نیستند که به حد کافی بر کارکنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهی، کدام مدیر تمایل به چنین کاری داشته یا زمان کافی در اختیار دارد؟ و کدام کارمند مایل است، مدیر کوچکترین حرکات وی را زیر نظر داشته باشد؟ به همین دلیل است که ارزشیابی، گونه‌ای همکاری میان مدیر و کارمند است.
* به تعویق انداختن یا لغو نشست‌های ارزشیابی: این رویدادی بسیار شایع است. اما چرا نامطلوب است؟زیرا کارمندان در می‌یابند که این فرآیند در سازمان آنها بی اهمیت یا ساختگی است. آنها آنقدر زیرک هستند که دریابند به ارزشیابی بهای چندانی داده نمی‌شود.
* سنجش یا ارزیابی امور کم اهمیت: یکی از حقایق زندگی این است که در انجام هر کار، آسانترین چیزهایی که می‌توان سنجید یا ارزشیابی نمود، کم اهمیت ترین آنهاست. مدیران، ارائه خدمات به مشتریان را فوراً با عباراتی چون «جواب تلفن را در زنگ تلفن دادن» یا مطالبی مشابه وصف و تعریف می‌کنند. اما آنچه را که آسان نمی‌توان سنجید، کیفیت کلی خدماتی است که مشتریان را جذب نموده و نگاه می‌دارد.
* شگفت زده کردن کارکنان در حین ارزشیابی: یک فن تضمین شده برای اتلاف وقت و اثر نامساعد گذاردن بر عملکرد این است: در طول سال با کارکنان پیرامون عملکردشان صحبت نکنید! وقتی اشتباهی مرتکب می‌شوند، بدان نپردازید و آن را «ذخیره» کنید، سپس در نشست ارزشیابی تک تک موارد را مطرح کنید!
* باور به این که تمامی‌کارکنان و مشاغل را می‌بایست دقیقاً به طریقی یکسان و با یک شیوه واحد ارزشیابی نمود: آیا تمام کارکنان برای بهبود عملکرد خود نیاز به چیزی یکسان دارند؟ بدیهی است، پاسخ منفی است. پاره‌ای نیاز به بازخورد مشخص دارند، پاره‌ای خیر. برخی بیشتر از دیگران نیاز به ارتباط دارند و بدیهی است که شغل‌ها متفاوت است. آیا گمان می‌کنید، می‌توان مدیر عامل شرکت فورد را با همان رویکردی ارزشیابی کرد که مسئول نظافت کارخانه را؟ در بیشتر موارد علت این اشتباه رایج این است که بخش پرسنلی یا منابع انسانی، مدیران را به چنین کاری وامی‌دارد. این امر تقریباً قابل درک است، اما هرگز از بیهودگی آن نمی‌کاهد. در اقتصاد نوین ، برد و پیروزی از قابلیت‌های سازمانی همچون سرعت، پاسخگویی، چالاکی، ظرفیت یادگیری و صلاحیت کارکنان سرچشمه خواهد گرفت. سازمان‌های موفق ، سازمان‌هایی هستند که قادرند: * به سرعت استراتژی را به عمل تبدیل نمایند. * به طور مؤثر و هوشمندانه فرآیندهای سازمان را مدیریت نمایند. * تعهد و همکاری کارکنان را به حداکثر برسانند. شرایط را به منظور ایجاد تغییری یک پارچه، فراهم سازند. اشتباهات رایج دپارتمان‌های منابع انسانی * تأکید و تمرکز بر کاغذ بازی می‌توان علت نیاز بخش منابع انسانی را به استفاده از فرم و کاغذ برای ارزشیابی عملکرد درک نمود، اما هنگامی‌که هدف واقعی از ارزشیابی در جریان کاغذبازی فراموش می‌شود، مقدار فراوانی از منابع به هدر می‌رود. مادامی‌که بخش منابع انسانی بیش از حد بر فرم تأکید می‌کند، تنها چیزی که به دست می‌آورد همان خواهد بود: فرم پر شده. * باور به این که فرم ارزشیابی بر مبنای نرخ می‌تواند از طرح دعوی‌های حقوقی توسط کارکنان جلوگیری کند این یک اشتباه بزرگ است. بخش‌های منابع انسانی به اشتباه بر این گمان هستند که، فرمی‌که «خودشان» تهیه کرده‌اند می‌تواند در برابر بررسی‌های حقوقی تاب آورد. اما چنین نیست، این فرمها به شدت ذهنی و دارای ابهام اند. * به کار بردن یک سیستم خودکار تنها فایده این کار این است که با به کارگیری نرم افزار، یک فرآیند توخالی کاغذی به یک فرآیند توخالی کامپیوتری بدل می‌شود و بدین ترتیب این پندار نادرست در ما پدید می‌آید که کاری سودمند را با سرعتی بیشتر انجام می‌دهیم. ارزشیابی عملکرد یک فرآیند ارتباطی میان فردی است و حتی میان دو شخص این فرآیند غالباً به نحو مطلوب انجام نمی‌شود. این که با استفاده از فرمهای کاغذی یک فرآیند انسانی را به شکل مکانیکی در آوریم به اندازه کافی نادرست است. چه رسد به آن که، قدمی‌فراتر بگذاریم تا بدین ترتیب مدیران هرگز ناچار نباشند با کارکنان صحبت کنند. * آموزش ناکافی یا ناصحیح مدیران پیرامون فرآیند ارزشیابی هنگامی‌که تصمیمی‌برای ارزشیابی اتخاذ می‌شود، بخش منابع انسانی فرم‌های جدیدی را طراحی نموده در اختیار مدیران قرار می‌دهد و فرض را بر این می‌گذارد که، مدیران واحدها می‌دانند هدف بسی فراتر از تکمیل فرمهاست. اما چنین نیست. بخش منابع انسانی در نهایت چیزی بیش از فرم‌های تکمیل شده، دریافت نخواهند نمود. مدیران نه تنها در باره کم و کیف فرآیند ارزشیابی، بلکه درباره چراها و جنبه‌های بین فردی آن، نیاز به آموزش گسترده دارند. * آموزش ندادن کارکنان کارکنان نیز باید در خصوص ارزشیابی، آموزش داده شوند. چرا که ارزشیابی تنها در صورتی نتیجه بخش خواهد بود که مدیریت و کارکنان با یکدیگر و با همکاری یکدیگر پیش روند. هم مدیریت و هم کارکنان می‌بایست بدانند که چرا دست به ارزشیابی می‌زنند.، چگونه ارزشیابی انجام می‌شود و انتظار چه چیزی را باید داشت، علت نگرش سطحی بسیاری از سازمان‌ها نسبت به فرآیند ارزشیابی آن است که گمان می‌کنند، ارزشیابی کاری است که «درباره» کارکنان انجام می‌شود اما در واقع چنین نیست، مگر آن که بخش منابع انسانی چنین رویکردی داشته باشد. * باور به این که وادار ساختن مدیران به جمع آوری فرم‌ها سودمند است. یکی از دلایل تأخیر مدیران در تکمیل فرم‌های ارزشیابی این است که فایده کار را درنمی‌یابند، یا آن را نوعی اتلاف وقت می‌پندارند. ممکن است دلایل دیگری نیز دخیل باشد. با بسیاری از این دلایل می‌توان با رویکردهای انعطاف پذیر روبه رو شد. اما متأسفانه بسیاری از بخش‌های منابع انسانی این امر را درنیافته اند. اگر مدیران احساس کنند که این کار مفید است، آن را انجام می‌دهند. کلید حل مشکل این است که انجام این کارها را به شکلی سودمند در آوریم. * استفاده از روش یکسان در ارزشیابی به دلیل مشکلات و سختی هایی که واحدهای منابع انسانی در بایگانی کردن و بررسی فرم‌ها با آن مواجه اند، این گرایش در شرکتها وجود دارد که فرم‌ها را به حالت استاندارد در آورند. اما آیا این روش منطقی و عقلایی است؟ آیا می‌توان هم معلم و هم مستخدم یک مدرسه را به شیوه‌ای یکسان ارزشیابی نمود؟ این نوع انعطاف ناپذیری، نشان دهنده مشکل در بایگانی کردن فرم هاست، که غالباً فرم‌های نرخ هستند. اما، آیا هدف از ارزشیابی این است که صرفاً کار برای بخش منابع انسانی ساده تر شود!؟ * ایفای نقش پلیس ارزشیابی در یک سیستم که به طور درست فعالیت می‌کند، هر یک از مدیران برحسب چند عامل ارزشیابی می‌شوند که یکی از آنها اعمال مدیریت عملکرد و ارزشیابی عملکرد است. مسئولیت بر دوش مدیریت است. چنانچه مدیری به مسئولیت خویش نپردازد، این برعهده رئیس اوست که او را ارزشیابی کند. هیچ سیستم ارزشیابی موفق نخواهد بود مگر آن که رئیس، این نکته را روشن نماید که انجام ارزشیابی، عاملی در ارزیابی خود مدیر خواهد بود. بخش‌های منابع انسانی نباید نقش پلیس ارزشیابی را ایفا نمایند، این برعهده ریاست است. هر چیزی به جز این، تنها اتلاف زمان و انرژی خواهد بود. ماهیت و بهبود عملکرد * تشخیص مشکلات عملکرد یکی از دشوارترین وظایف هر مدیر یا سرپرست، تعیین علت یک مشکل عملکردی است. از آنجا که تصمیم‌های اتخاذ شده برای رفع مشکل به تشخیص علت بستگی دارد ارزیابی صحیح ضرورت تام خواهد داشت. آنچه بر عملکرد شغلی تأثیر می‌گذارد، متأثر از چند عامل است. هنگامی‌که عملکرد عالی است، شرایطی چند فراهم آمده که این عملکرد عالی را امکان پذیر سازد. بنابراین، عملکرد برجسته مستلزم آن است که «تمام» عوامل مربوط بر رفتار، به نحو مطلوبی اعمال شده باشد. متأسفانه، عملکرد ضعیف می‌تواند صرفاً ناشی از «یک» عامل باشد که کارایی را به شدت کاهش می‌دهد. به کرات دیده شده که یک مشکل عملکردی بررسی نشده، ادامه یافته و تا جایی گسترش می‌یابد که سایر عوامل را از حالت مثبت به حالت منفی در آورد. * یک الگوی هفت عامله در ارزشیابی عملکرد اکنون هفت عامل را معرفی می‌کنیم که سطح عملکرد را معین نموده یا تحت تأثیر قرار می‌دهند. وجود نقص در هر یک از این عوامل، تأثیری منفی بر عملکرد خواهد داشت. * استعداد منظور از استعداد، توان ذاتی یک شخص برای انجام وظیفه یا وظایف است. هر یک از ما نقاط قوت و ضعفی داریم که معین می‌ کند آیا می‌توانیم کاری را انجام دهیم یا بیاموزیم یا خیر. استعداد اندک برای انجام یک کار می‌تواند بدان معنا باشد که شخص، ولو آن که از حداکثر پشتیبانی هم برخوردار باشد، نمی‌تواند انجام آن کار بخصوص را بیاموزد. شایان ذکر است که ارزشیابی استعداد امری بس دشوار است. * سطح مهارت حتی انجام ساده ترین وظایف نیاز به مهارت دارد. تفاوت مهارت با استعداد در این است که مهارت را تا جایی که فرد استعداد دارد می‌توان به او آموزش داد. برای پی بردن به این که نقص عملکردی ناشی از نبود مهارت است یا خیر، باید پرسید: اگر زندگی این شخص وابسته به این کار باشد آیا خواهد توانست آن را انجام دهد؟ چنانچه پاسخ منفی باشد، مشکل می‌تواند ناشی از نداشتن مهارت باشد. * درک وظیفه(کار) شخص باید به درستی ماهیت کار خود را و انتظاراتی که از وی می‌رود، درک نماید. در غیر این صورت هیچ میزانی از مهارت یا انگیزش نمی‌تواند منجر به عملکرد موثر وی شود. مدیریت عملکرد وسیله‌ای رایج برای تفهیم کار است. بهترین راه برای ارزیابی درک کارکنان آن است که در یک محیط آموزشی پرسشهایی از آنان صورت پذیرد. * اجتناب از تلاش این عامل و عامل بعدی، عوامل انگیزشی به شمار می‌روند. چنانچه یک شخص دارای استعداد، مهارت و درک باشد، علت اجتناب وی از تلاش ممکن است ناشی از عوامل شخصی یا محیط کار باشد. بررسی این که آیا یک مشکل انگیزشی وجود دارد یا خیر، دشوار است و بهترین کاری که می‌ توان در این مورد صورت داد بررسی سایر مشخصه‌های رفتاری است (از قبیل غیبت از کار، عدم مشارکت در نشست ها، یا عواملی دیگر که نشانگر مشکلات انگیزشی است). * کاستن از سطح تلاش برخی اوقات ممکن است فرد در کار خود تلاشی محدود به عمل آورد و بدین ترتیب منجر به ایجاد نتایج ناخواسته گردد. * عدم پایداری عملکرد مطلوب مستلزم شروع و استمرار تلاش است. این عامل انگیزشی ممکن است نشانگر خستگی، ترس از شکست و یا نداشتن مهارت باشد. برای ریشه یابی این عامل به گفت وگویی دقیق و با درایت نیاز است. * عوامل بیرونی پاره‌ای اوقات عواملی که از کنترل شخص خارج است، می‌تواند عملکرد وی را کاهش دهد. خود سازمان ممکن است موانعی برای عملکرد مطلوب بوجود آورده باشد که بر مدیران و همکارانی که روحیه همکاری ندارند اثر گذار باشد. گفت وگوهایی که در طول مدیریت عملکرد با کارکنان صورت می‌گیرد می‌بایست عواملی را نیز که خارج از حیطه کنترل آنها بوده و باعث مهار پیشرفت می‌گردد، در بر گیرد.چنانچه اجازه داده شود که این عوامل بیرونی ادامه یابند و وجودشان نادیده گرفته شود، سطوح انگیزش افت خواهد نمود و موضوع بغرنج تر خواهد شد. نتیجه گیری بسیار مهم است که به محض بروز مشکلات عملکردی به آنها پرداخته شود و عواملی که بدانها اشاره شد بررسی شوند تا نقش احتمالی آنها در کمک به مشکل، تشخیص داده شود. همیاری با کارکنان، شناخت و رفع پاره‌ای از علل ریشه‌ای مشکلات عملکردی را امکان پذیر می‌سازد.

آشنایی با  ITIL



ITIL،
سندي جامع و منسجم از بهروش¬ هاي رويه¬ هاي اجرايي و خط¬ مشي¬ هاي مديريت خدمات فناوري اطلاعات ارائه مي نمايد و رويکردي فرآيند محور دارد که در قالب فرآيندها، فناوري اطلاعات را از منظر پشتيباني از خدمات IT مي¬نگرد.
ITILV3 در قالب چرخه عمر خدمت، به معرفي جامع خدمات فناوري اطلاعات در حوزه¬ هاي زير مي¬پردازد :
استراتژي خدمات
طراحي خدمات
جاري¬سازي خدمات
عمليات خدمات
بهبود مستمر خدماتآنگاه در هر يک از حوزه¬ هاي فوق، فرآيندهاي مربوطه را به طور کامل تشريح نموده و اهداف، نقش¬ها، مسئوليت¬ها، فعاليت¬هاي مربوطه، شاخص¬هاي کليدي عملکرد و چالش¬هاي موجود را بيان مي¬دارد.
ITIL
چارچوب ITIL با توجه به ويژگي¬ هاي منحصربفردي که دارا مي¬باشد؛ از همان بدو ورود در دهه 80 ميلادي به عنوان مهمترين و قابل قبول¬ترين چارچوب براي مديريت خدمات در صنعت فناوري اطلاعات بشمار مي¬رود و مورد توجه عموم قرار دارد. از جمله برجسته¬ ترين ويژگي¬ هاي اين سند جامع مي¬توان به موارد زير اشاره نمود:
نظامي جامع براي مديريت خدمات فناوري اطلاعات بشمار مي¬رود.
بر مبناي بهترين تجارب مديريت خدمات فناوري اطلاعات از برترين تامين¬ کنندگان خدمات در جهان مي¬ باشد.
ITIL در هر سازمان يا واحد فناوري اطلاعات قابل پياده¬ سازي مي¬باشد و بر پايه فناوري مشخص يا نوع خاصي از صنعت نبوده و چارچوبي جامع با محوريت عمومي است.
اساس اين چارچوب همسويي ميان اهداف کسب¬ وکار و فناوري اطلاعات مي¬باشد و فرآيندهاي فناوري اطلاعات را در خدمت کسب¬ وکار و با هدف ارزش ¬آفريني براي کسب¬ وکار پياده¬ سازي مي¬نمايد.
اين چارچوب با رويکردي فرآيندي، خدمات فناوري اطلاعات را از تمام ابعاد مورد توجه قرار مي¬دهند و در چرخه عمر خدمات، از همان ابتدا توجه به زيرساخت¬ها، طراحي، ارائه و جاري¬ سازي آنها را مورد لحاظ قرار داده و رويکرد بهبود مستمر را در سراسر اين چرخه بعنوان امري حياتي تلقي مي¬نمايد.
ITIL
امروزه فناوري اطلاعات در جهان تحت تحولات بسيار شگرفي قرار گرفته و رويکرد آنها به رويکرد خدمت¬گرايي و مشتري مداري تغيير يافته است.
در ايران نيز اين صنعت بسرعت روبه¬رشد مي¬باشد و متخصصين در حال توسعه خدمات مقرون به¬صرفه با توجه به نيازهاي جامعه مي¬باشند. لذا تامين ¬زيرساخت¬هاي مناسب، ارائه، پشتيباني و بهبود مستمر خدمات از چالش¬هاي مهم و روزانه کارشنان فناوري اطلاعات بشمار مي¬رود. از سوي ديگر مشتري¬مداري و توجه به درخواست¬هاي در حال تغيير مشتريان از ديگر چالش¬هاي کارشناسان بشمار مي¬رود و يکي از اهداف استراتژيک آنها ارتقاي رضايت مشتريان و ارائه خدمات قابل قبول به آنها مي¬¬باشد.
از اين رو، چنانچه زيرساخت¬ها، خدمات، ارائه، پشتيباني و بهبود آنها از استانداردها و چارچوب¬هاي مطرح و مورد قبول جهاني تبعيت نمايد، موفقيت آنها تضمين شده خواهد بود. با توجه به ويژگي¬هاي ذکر شده در بخش قبل چارچوب ITIL به عنوان بهترين تکنيک براي مديريت خدمات فناوري اطلاعات و پوشش نيازهاي آن بشمار مي¬رود.
مزيت¬هاي استراتژيک پياده¬ سازي ITIL را مي¬توان به اين صورت بيان نمود:
ارائه چارچوبي قابل سنجش، معين و منحصر به فرد از مجموعه بهروش¬هاي فناوري اطلاعات
تعريف جامع و کامل نقش¬ها و مسئوليت¬هاي خدمات فناوري اطلاعات
پشتيباني از کاهش هزينه ¬هاي فناوري اطلاعات و توجيه هزينه ¬هاي کيفيت خدمات ارائه شده، تحقيقات گارتنر نشان مي¬دهد که پياده ¬سازي ITIL هزينه¬ هاي کل سازمان را تا 48% کاهش مي¬دهد.
پشتيباني از توانمندي فناوري اطلاعات در سنجش و بهبود ارائه خدمات و عملکرد داخلي
پشتيباني از بهبود بهره ¬وري کاربران
پشتيباني از تغيرات وارده در محيط کسب¬ وکار و رقابتي عصر حاضر
ارتقا کيفيت خدمات ارائه شده به مشتريان و افزايش قابليت اطمينان پذيري آنها
ارائه راه ¬حل هاي جامع سازماني در راستاي رفع وقايع و مشکلات و پاسخ اثربخش به درخواست¬هاي مشتريان
امروزه بانک¬ها به طور متوسط 10% از درآمد خود را صرف فناوري اطلاعات مي¬نمايند که اين رقم بزرگي است، ITIL با ارائه راهکارهايي مديريت اثربخش سرمايه¬ گذاري¬ هاي انجام شده را با افزايش نرخ بازگشت سرمايه تضمين مي-نمايد.
پياده¬ سازي ITIL با چالش¬ هاي بيشماري مواجه خواهد بود، در راستاي پياده ¬سازي موفق ITIL ، ابتدابايد بلوغ سازماني شناسايي شده و پس از اولويت¬بندي هر يک از فرآيندها و توجه به پيش¬نيازهاي آنها، مسير استقرار چارچوب روشن و پروژه به گامهاي کوچکي تقسيم¬ بندي خواهد شد و همزمان با رويکردي جزء نگر و کل¬ گرا به استقرار فرآيندهاي مختلف ITIL پرداخته شود.

 

 

 ISI لیست مجلات  مدیریت



لیست مجلات دارای درجه ISI در مدیریت
SOCIAL SCIENCES CITATION INDEX - MANAGEMENT - JOURNAL LIST
Total journals: 123
1. ACADEMIA-REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACION
Semiannual
ISSN: 1012-8255
CONSEJO LATINOAMERICANO ESCUELAS ADM-CLADEA, CARRERA 1 NO 18A-70, EDIFICIO RGC, ZONA POSTAL 2, BOGOTA DC, COLOMBIA, 00000
1. Social Sciences Citation Index
2. ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL
Bimonthly
ISSN: 0001-4273
ACAD MANAGEMENT, PACE UNIV, PO BOX 3020, 235 ELM RD, BRIARCLIFF MANOR, USA, NY, 10510-8020
1. Social Sciences Citation Index
2. Current Contents - Social & Behavioral Sciences
3. ACADEMY OF MANAGEMENT LEARNING & EDUCATION
Quarterly
ISSN: 1537-260X
ACAD MANAGEMENT, PACE UNIV, PO BOX 3020, 235 ELM RD, BRIARCLIFF MANOR, USA, NY, 10510-8020
1. Social Sciences Citation Index
2. Current Contents - Social & Behavioral Sciences
4. ACADEMY OF MANAGEMENT PERSPECTIVES
Quarterly
ISSN: 1558-9080
ACAD MANAGEMENT, PACE UNIV, PO BOX 3020, 235 ELM RD, BRIARCLIFF MANOR, USA, NY, 10510-8020
1. Social Sciences Citation Index
2. Current Contents - Social & Behavioral Sciences
5. ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW
Quarterly
ISSN: 0363-7425
ACAD MANAGEMENT, PACE UNIV, PO BOX 3020, 235 ELM RD, BRIARCLIFF MANOR, USA, NY, 10510-8020
1. Social Sciences Citation Index
2. Current Contents - Social & Behavioral Sciences
6. ADMINISTRATIVE SCIENCE QUARTERLY
Quarterly
ISSN: 0001-8392
ADMINISTRATIVE, SCI QUARTERLY, CORNELL UNIV, JOHNSON SCHOOL, 20 THORNWOOD DR, STE 100, ITHACA, USA, NY, 14850-1265
1. Social Sciences Citation Index
2. Current Contents - Social & Behavioral Sciences
7. ADVANCES IN SERVICES MARKETING AND MANAGEMENT
Annual
ISSN: 1067-5671
JAI-ELSEVIER LTD, THE BOULEVARD, LANGFORD LANE, KIDLINGTON, ENGLAND, OXFORD, OX5 1GB
1. Social Sciences Citation Index
8. ADVANCES IN STRATEGIC MANAGEMENT : A RESEARCH ANNUAL
ISSN: 0742-3322
EMERALD GROUP PUBLISHING LIMITED, HOWARD HOUSE, WAGON LANE, BINGLEY, ENGLAND, W YORKSHIRE, BD16 1WA
1. Social Sciences Citation Index
9. AFRICAN JOURNAL OF BUSINESS MANAGEMENT
Monthly
ISSN: 1993-8233
ACADEMIC JOURNALS, P O BOX 5170-00200 NAIROBI, VICTORIA ISLAND, NIGERIA, LAGOS, 73023
1. Social Sciences Citation Index
10. ASIA PACIFIC JOURNAL OF HUMAN RESOURCES
Tri-annual
ISSN: 1038-4111
SAGE PUBLICATIONS INC, 2455 TELLER RD, THOUSAND OAKS, USA, CA, 91320
1. Social Sciences Citation Index
11. ASIA PACIFIC JOURNAL OF MANAGEMENT
Quarterly
ISSN: 0217-4561
SPRINGER, 233 SPRING ST, NEW YORK, USA, NY, 10013
1. Social Sciences Citation Index
12. ASIAN BUSINESS & MANAGEMENT
Quarterly
ISSN: 1472-4782
PALGRAVE MACMILLAN LTD, BRUNEL RD BLDG, HOUNDMILLS, BASINGSTOKE, ENGLAND, HANTS, RG21 6XS
1. Social Sciences Citation Index
13. AUSTRALIAN JOURNAL OF MANAGEMENT
Semiannual
ISSN: 0312-8962
UNIV NEW SOUTH WALES, AUSTR GRAD SCH MANAGEMENT, PO BOX 1, KENSINGTON, AUSTRALIA, NSW, 2033
1. Social Sciences Citation Index
14. BALTIC JOURNAL OF MANAGEMENT
Tri-annual
ISSN: 1746-5265
EMERALD GROUP PUBLISHING LIMITED, HOWARD HOUSE, WAGON LANE, BINGLEY, ENGLAND, W YORKSHIRE, BD16 1WA
 

۱۰ نکته برای پیشرفت شغلی

 



بسیاری متخصصین کار بر این عقیده اند که بهترین زمان برای پیدا کردن یک کار جدید زمانی است که هنوز سر کار قدیمی خود هستید. اگر فکر می کنید موقعیت کنونی دیگر چالشی برایتان ندارد، پس آماده ترفیع به مقامی بالاتر هستید. اگر در جایی که الان کار می کنید، فرصت زیادی برای ترفیع وجود ندارد، یک کار عالی دیگر جایی دیگر در انتظار شماست.
این روزها، کنترل آینده شغلیتان دست خودتان است و این شما هستید که باید مطمئن شوید، در مسیر مناسب در حال پیشرفت هستید. در زیر به ۱۰ استراتژی عالی و اثبات شده برای شروع اشاره می کنیم:

با رئیستان صحبت کنید. بنشینید و گفتگویی رک و کاملاً جهت دار درمورد آینده خود در آن شرکت با رئیستان داشته باشید. تاکید کنید که می خواهید عملکرد کاریتان در راستای اهداف شرکت باشد. اهداف کاری خودتان را هم با او درمیان بگذارید. مطمئن باشید که رئیستان به این اعتماد به نفس و پختگی شما احترام خواهد گذاشت.

 بیشتر طلب کنید. برای کمک به بخش های دیگر شرکت یا تیم های دیگر داوطلب شوید یا خیلی ساده مسئولیت های بیشتری از رئیستان بخواهید. اینکار ارزش شما را در سازمان بالا می برد. درخواست کار بیشتر نشان دهنده علاقه شما به کمک به موفقیت شرکت است.

 برای عضویت در هیئت مدیره داوطلب شوید. اگر مسیر شغلیتان را روی چیزی فرای کاری که در موقعیت کنونی انجام می دهید، متمرکز کرده اید، به دنبال موقعیت هایی برای پیوستن به هیئت مدیره شرکت باشید که نشاندهنده علاقه و توجه شما به آن صنعت خاص است.

 مهارت های اجتماعی خود را تقویت کنید. مهارت های اجتماعی قوی نقش مهمی در کسب احترام رئیس و همکارانتان دارد. همچنین توجه افراد دیگر خارج از مجموعه را نیز به سمت شما جلب می کند که می تواند فرصت های جدیدی را در اختیارتان قرار دهد. سعی کنید رفتاری صمیمی و دوستانه داشته باشید. خوب به حرفهای دیگران گوش دهید و واضح و تاثیرگذار حرف بزنید.

مبتکر باشید. هیچوقت از آوردن ایده های جدید نترسید. راه حل های خلاقانه برای مشکلات پیشنهاد دهید که باعث می شود هم خودتان و هم رئیستان مورد توجه قرار گیرید.

 یک مرشد پیدا کنید. سعی کنید روابط استاد و شاگردی در داخل یا خارج از شرکت پیدا کنید. تحقیقات جدید نشان داده است که چهار مورد از هر پنج مورد از ترفیع های کاری توسط یک مرشد که مقامی بالاتر در شرکت داشته انجام گرفته است. این افراد می توانند منبع بسیار خوبی از اطلاعات و راهنمایی هم برایتان باشند.

 جلوه کنید. هنر ترفیع خود را یاد بگیرید. اگر دستاوردهای بزرگی داشته اید یا برنامه های موفقی را ایجاد کرده اید، حتماً بقیه را هم از آن مطلع کنید، مخصوصاً آنها که نقش موثری در شرکت دارند و می توانند به ترفیع کاری شما کمک کنند. بگذارید همه بفهمند که دنبال ترفیع هستید و می خواهید خودتان را یک پله بالاتر بکشید.

 پیوسته یاد بگیرید. یک راه اثبات شده برای پیشرفت در کارتان این است که به طور مداوم علم اندوزی کنید. باید با همه پیشرفت های روز دنیا در رابطه با شغلتان آشنا باشید و حتماً همه مهارت های جدید باید در رزومه کاریتان قید شود.

 شبکه شخصی تان را گسترش دهید و در سازمان های تخصصی عضو شوید و در کنفرانس های صنعتی شرکت کنید. هرچه تعداد افراد بیشتری از توانایی های شما مطلع شوند، شانس شما برای پیشنهادات جدید کاری بیشتر خواهد شد.

 اعتبار سازی کنید. در کار، اعتبار شما مهمترین . باارزش ترین چیز است. باید به قابل اطمینان بودن، متخصص بودن و داشتن قدرت همکاری معروف باشید. با حرفه ای لباس پوشیدن می توانید خودتان را به این هدف نزدیکتر کنید. با شرکت در کنفرانس ها و ارائه سخنرانی یا نوشتن مقالات نام خودتان را به همه بشناسانید.
منبع: وب سایت مدیریت منابع انسانی

 

 راه هاي جذب و نگهداري نيروي انساني در سازمان:


در دهکده جهانی امروز، دانستن چگونگی همکاری با افراد مختلف از فرهنگ‌هاي گوناگون امری بسیار ضروری محسوب مي‌شود. در گذشته این مفهوم فقط برای مدیران بین‌المللی در چارچوب کشور تحت مدیریت خودشان در آن سوی آب‌ها کاربرد داشت، ولی امروز برای همه مدیران به کار مي‌رود. اما انسان چگونه مي‌تواند بیاموزد که در همه جا یک کارمند خوب باشد؟

 

متخصصان چه مي‌گویند؟
در دنیای بسیار متنوع کسب‌وکارهای امروز، هدایت سازمان‌ها به صورت خطی امکان‌پذیر نیست. منصور جوادیان، مدیر موسسه طرز فکر جهانی در دانشکده مدیریت فراگیر تندربرد و نویسنده «مدیریت در آن سوی آب‌ها» مي‌گوید «رهبری جهانی بسیار پیچیده‌تر از رهبری افرادی شبیه خودتان است.» اندی مولینسکی، استاد رفتار سازمانی در دانشکده کسب‌وکار بین‌المللی دانشگاه برندیز و نویسنده «تغییر کدهای فرهنگی» مي‌گوید «مدیران هوشمند در شرکت‌هاي هوشمند اغلب برای همکاری‌هاي میان فرهنگی آمادگی دارند یا کتابی در این زمینه مطالعه کرده‌اند یا کلاس آموزشی مربوط به آن را گذرانده‌اند.» اما این بدان معنا نیست که آنها آماده هستند. او مي‌افزاید: «تفاوت زیادی بین خواندن یک مطلب و تصور کردن آن در ذهن، با تجربه کردن واقعی آن موضوع وجود دارد». در زیر چند روش برای کم کردن این فاصله و را‌ه‌های صحیح کار کردن با اشخاص (چه همکار باشد، چه فروشنده یا مشتری) از فرهنگ‌هاي دیگر ارائه مي‌شود.

برای راحت نبودن آماده باشید
کار کردن در کنار فرهنگ‌هاي دیگر مي‌تواند باعث خروج از حالت راحتی شود. جوادیان مي‌گوید: «همه ما باورهای فرهنگی خود را داریم که از زمان کودکی همراه ماست. البته داشتن آن باورها مفید است، اما تا زمانی که با شخصی با باورهای فرهنگی متفاوت برخورد نکرده‌ایم». وقتی تاکتیک‌هاي معمول ما شکست مي‌خورند و ما مجبور مي‌شویم از روش‌هاي جدیدی استفاده کنیم، همین امر باعث بروز احساس ناراحتی در ما مي‌شود. مولینسکی مي‌گوید «انجام این رفتارهای جدید مشکل است و باعث عدم اطمینان، دلواپسی، معذب بودن، در تنگنا قرار گرفتن و حتی خجالت ما مي‌شود.» خودتان را به خاطر اینکه این‌گونه احساس مي‌کنید ملامت ننمایید. قبول کنید که این هم بخشی از فرآیند است.

بر اعمالتان آگاهی داشته باشید
زیبایی باورهای فرهنگی در این است که به صورت خودکار عمل مي‌کند. وقتی با شخصی که فرهنگ مشابه دارد برخورد مي‌کنید، درباره آنچه مي‌خواهید یا کاری که مي‌خواهید انجام دهید فکر نمي‌کنید، اما وقتی با شخصی با فرهنگ متفاوت برخورد مي‌کنید، باید یاد بگیرید که این عادات فرهنگی را تنظیم کنید. باید نسبت به اعمال خود آگاهی داشته باشید و از خودتان سوالاتی بپرسید که پرسش آن قبلا لازم نبوده است: گفتن چه حرفی صحیح است؟ طرز صحیح بیان آن چگونه است؟ زبان بدن من چه مي‌گوید؟ این آگاهی به شما اجازه مي‌دهد تا رفتار خود را طوری تنظیم کنید که بهتر درک شود.
مولینسکی پیشنهاد مي‌کند خودتان را از پیش در معرض چالش‌هایی قرار دهید که در آینده تجربه خواهید کرد. به دنبال موضوعاتی در فرهنگ خود بگردید که «بیگانه» هستند و لازم است نسبت به رفتارتان درباره آن موضوع و نحوه تفسیر آن توسط دیگران آگاهی داشته باشید. همچنین مي‌توانید از تکنولوژی برای تجربه کردن فرهنگ جدید بدون نیاز به خارج شدن از منزل استفاده کنید.

تفاوت‌ها را بپذیرید
جوادیان مي‌گوید: «به نظر من مهم است که افراد بپذیرند که باورهای فرهنگی متفاوتی دارند، چشم‌انداز آنها نسبت به موضوعات متفاوت است و روش‌هاي حل مساله برای آنها تفاوت دارد. در یک همکاری میان فرهنگی، به جای تمرکز بر موارد اختلاف، هر دو طرف باید توضیح دهند روش کارشان به چه صورتی است، اما وقتی تفاوت‌ها مشخص شد، آن‌را بزرگنمایی نکنید. به جای آن، تمرکز خود را بر آنچه مي‌خواهید با هم به آن برسید قرار دهید. این اهداف مشترک، پایه و اساس کار و رابطه شما را تشکیل خواهد داد.

ضابطه به جای کلیشه‌سازی
وقتی تحقیقات اولیه را درباره فرهنگ جدیدی که با آن روبه‌رو هستید انجام دادید، باز هم مراقب آنچه یاد گرفته‌اید باشید. کلیشه‌سازی مي‌تواند وضعیت تهاجمی و ناموثر ایجاد نماید. جوادیان مي‌گوید: «مردم مایلند موضوعات را بر مبنای فقط یک تجربه تعمیم دهند» و وقتی این کار را مي‌کنند در خطر رنجاندن یا عصبانی کردن شخصی که با او کار مي‌کنند قرار مي‌گیرند. مولینسکی پیشنهاد مي‌کند به جای این کار، بر ضابطه تاکید شود. پاسخ‌ها یا مفاهیم آنی را درک کنید اما در عین حال به خاطر داشته باشید که نکات دقیق و ظریفی هم وجود دارد. به عنوان مثال، مولینسکی توضیح مي‌دهد که ایتالیایی‌هاي ضابطه مند، اجتماعی تر از سوئدی‌هاي
ضابطه‌مند هستند و دانستن این مطلب مي‌تواند به شما کمک کند تا در همکاری‌ها به طور مؤثرتری قابلیت انطباق داشته باشید. فقط اگر روزی با یک ایتالیایی بسیار خجالتی روبه‌رو شدید، در رابطه با او ذهنی باز داشته باشید.

اعتماد ایجاد کنید و کنجکاو باشید
جوادیان مي‌گوید: «اعتماد، روان کننده روابط انسانی است. اگر دو نفر به یکدیگر اعتماد داشته باشند، فارغ از ملیت‌شان، مي‌توانند به راحتی با هم کار کنند»، اما ایجاد اعتماد در فرهنگ‌هاي مختلف متفاوت است.
جوادیان معتقد است: «دستاوردهای اعتماد، جهانی است، اما از محرک‌هاي آن در هر فرهنگ، خاص همان فرهنگ است.» افراد مایلند در موقعیت‌هاي وظیفه محور، امنیت بیشتری داشته باشند به همین خاطر از مناسبات اجتماعی برای ایجاد روابط شخصی بهره مي‌گیرند. «همکارتان را برای یک وعده غذا یا چای در خارج از محیط شرکت دعوت کنید. طی همین مراودات، کنجکاو هم باشید. چند کلمه از زبان محاوره‌ای کشور آن شخص یاد بگیرید.از او بپرسید یک رهبر موفق در کشور او چگونه توصیف مي‌شود. مولینسکی مي‌گوید:
«به خاطر داشته باشید که شما در حالت ایجاد یک رابطه انسانی هستید و باید یک پیوند انسانی ایجاد کنید».
فرهنگ کدام طرف باید پذیرفته شود؟
مولینسکی معتقد است پاسخ به این پرسش به عوامل زیادی بستگی دارد: مثلا اینکه در زمین چه کسی هستید، در بطن رابطه، قدرت به چه سمتی مایل است، چه کسی ارشد تر است و عوامل دیگر. هدف در اینجا انطباق کامل با یک فرهنگ یا فرهنگ دیگر نیست بلکه تصمیم گیری برای اتخاذ روشی است که هر دو طرف بتوانند به راحتی با هم کار کنند. مدیران تیم‌هاي جهانی اغلب فرهنگ ترکیبی ایجاد مي‌کنند. مهم انعطاف‌پذیر بودن است. جوادیان مي‌گوید: «آمادگی خود را برای پذیرفتن این موضوع که روش‌هاي مختلفی برای انجام یک کار وجود دارد نشان دهید». از طریق گفت‌وگو مي‌توانید به راه‌حل مناسبی دست یابید که برای هر دو طرف کارآیی داشته باشد و حتی اگر در فرهنگ دیگری مشغول به کار هستید فکر نکنید که همیشه باید کاملا عقب‌نشینی کنید. جوادیان مي‌گوید: «من هرگز به مدیران توصیه نمي‌کنم که مثل یک مدیر محلی (در يك شركت محلي)
رفتار کنند.»
اصولی که باید به خاطر داشت:
• نسبت به چگونگی درک و تفسیر رفتار خود از طرف دیگران آگاهی داشته باشید
• سوالاتی بپرسید تا مشخص شود موفقیت در فرهنگ‌هاي دیگر چگونه توصیف مي‌شود
• روشی را براي همكاري پیدا کنید که همه در آن راحت باشند
آنچه نباید انجام شود:
• کلیشه‌ای کردن افرادی که قرار است با آنها کار کنید (به جای آن، یک مدل ضابطه‌مند ایجاد کنید که بتوانید با تجربه‌اي که دارید آن‌را تنظیم نمایید).
• سعی نکنید تفاوت در شیوه کار را پررنگ جلوه دهید.
• سعی نکنید با فرهنگ دیگری غیر از فرهنگ خودتان کاملا منطبق گردید.
در خصوص اين موضوع در زير دو موردكاوي آورده شده است.
منبع: HBR


موردکاوی شماره 1:
آگاهی نسبت به زمان انطباق
استیو بیلاد، مدیر بازرگانی یک شرکت بین المللی نفتی بزرگ، در لوئیزیانا بزرگ شد. وقتی او اولین شغل خود را در سال 1987 در آبردین اسکاتلند گرفت درباره ارتباط با افرادی از فرهنگ‌هاي دیگر آگاهی بسیار کمی داشت و تقریبا اصلا آموزش ندیده بود. استیو مي‌گوید «در آن زمان، شرکت‌ها درباره تفاوت فرهنگی و نیاز به آماده‌سازی افراد آگاهی چندانی نداشتند».
در سال 1990، به او یک پست عملیاتی در خاورمیانه داده شد. تیم مهندسی که استیو با آنها کار مي‌کرد بیشتر عرب و از کشورهای مختلف بودند. یک بار یکی از تجهیزاتی که با آن کار مي‌کردند خراب شد و آنها جلسه‌اي ترتیب دادند تا به این موضوع بپردازند. یکی از مهندسین پروژه از جای خود برخاست و گفت که یکی از دریچه‌ها درست کار نمي‌کند. او استیو و شرکت متبوعش را به خاطر این مشکل سرزنش کرد.
او ادامه داد: «قطعه‌اي که از آن صحبت مي‌کند در تمام تجهیزات استفاده شده و انتظار مي‌رود در همه جا به خوبی کار کند». اما استیو در جلسات قبل متوجه شده بود که چگونه اشاره با انگشت یک هنجار به شمار مي‌رود و مي‌دانست که اگر به آن مهندس بگوید که اشتباه مي‌کند، تعارض پیش خواهد آمد.
در عوض او برخاست و گفت: «بررسی شما در رابطه با این مشکل کاملا صحیح است» و همه آنچه را که آن مهندس به درستی گفته بود تکرار کرد. استیو مي‌گوید «من به دنبال نقاط اشتراک با او مي‌گشتم».
بعد از آن، شروع به توضیح این مساله نمود که این دریچه در صورت مهیا نبودن شرایط خاصی کار نمي‌کند. این شرایط در کنترل مهندسین بود. به این ترتیب، استیو توانست با حفظ آبروی آن مهندس به طرح مسائل اساسی بپردازد. بعد از آن، تیم مهندسی شرایطی را که باعث از کار افتادن دریچه مي‌شد اصلاح كرد.
استیو تامنون در 53 کشور مختلف کار کرده است. او یاد گرفته است که درباره فرهنگ افرادی که با آنها کار مي‌کند مطالعه متمرکز داشته باشد. او مي‌گوید: «قبل از ملاقات با افرادی از فرهنگ‌هاي دیگر، ابتدا یک فیلتر فرهنگی در ذهن خود ایجاد مي‌کنم و فکر مي‌کنم خواست آنها همین باشد»، اما در عین حال، او از عمومیت بخشیدن هم پرهیز مي‌کند و مي‌گوید:
«هیچ استانداردی وجود ندارد؛ اگر تصور مي‌کنید که روشی وجود دارد برای همه در آن فرهنگ مصداق داشته باشد، شکست خواهید خورد.»


موردکاوی شماره 2:
داشتن یک برنامه زمانی که برای همه مناسب باشد
ویکتور آکیسواین، مدیر ارشد خدمات شرکت اکسیونا ویندپاور در آمريكای شمالی در سال 2007 روی اولین پروژه‌اش در ایالات متحده مشغول به کار بود. اکسیونا، یک گروه تولیدی اسپانیایی است که کار آن، مهندسی عمران و زیرسازی است که در حال ساخت یک نیروگاه بادی در داکوتای شمالی بود. در این پروژه، حدود پانزده کارمند اسپانیایی از اکسیونا و پانزده آمريكایی از یک شرکت پیمانکاری مشغول به کار بودند . ویکتور، به عنوان مدیر پروژه در اسپانیا زندگی مي‌کرد و ماهی یک بار از پروژه در آمريكا بازدید مي‌نمود. اما خیلی زود بعد از آغاز پروژه، ویکتور یک تماس از مدیر عامل دریافت کرد، مبنی بر اینکه چرا پیمانکاران در آن کشور تا این حد ناراضی هستند. موضوع آنقدر جدی بود که ویکتور سفری ترتیب داد تا شخصا پیگیری کند که چه اتفاقی در حال وقوع است. وقتی به آنجا رسید، مدیر شرکت پیمانکار گفت: «اعضای تیم شما صبح‌ها در جلسه برنامه روزانه شرکت نمي‌کنند . بعد از ظهرها هم نمي‌دانیم چه کاری انجام مي‌دهند. ما زودتر از آنها کار را تعطیل مي‌کنیم و این پروژه به این شیوه نمي‌تواند ادامه یابد». اعضای تیم ویکتور هم بسیار ناراحت بودند. آنها مي‌گفتند آمريكایی‌ها کار را زود تعطیل مي‌کنند و قبل از آنکه بروند به اندازه کافی کار نمي‌کنند. ویکتور به سرعت دریافت که آنها با دو جدول زمانی کاملا متفاوت کار مي‌کنند. البته کار هر دو طرف در فرهنگ خودشان استاندارد بود، اما نسبت به فرهنگ یکدیگر تفاوت داشت. بلکه تفاوت در برنامه زمان‌بندی بود. بعد از آن، ویکتور با هر دو تیم وارد مذاکره شد تا یک سازش ایجاد کند. اسپانیایی‌ها موافقت کردند که کار را زودتر شروع کنند، اما هنوز مي‌توانستند دو ساعت برای صرف ناهار داشته باشند. در حالی‌که بعد از ظهر وقتی آمريكایی‌ها کار را ترک مي‌کردند آنها بیشتر مي‌ماندند فقط کارهای دفتری انجام مي‌دادند تا صبح روز بعد وقتی دوباره کار را شروع مي‌کنند هر دو تیم در یک سطح باشند. او توضیح داد با توجه به اینکه از لحاظ فنی آمريكایی‌ها مشتری محسوب مي‌شوند، صلاح در این بود که آنها خود را با مکانی که در آن هستند انطباق دهند. او مي‌گوید: «پیام به تیم این بود که بسیار خوب، ما اینجا کار مي‌کنیم. آنها فرهنگ و نگرش خودشان را دارند. هیچ‌کدام بهتر یا بدتر نیست . فقط متفاوت است.» بعد از آن، آکسیونا چندین پروژه با همان شرکت اجرا کرد. آنها همچنین قبل از آنکه به کار در کشورهای دیگر را (از استرالیا گرفته تا مکزیک و لهستان) شروع کنند، به آموزش تیم‌هایشان پرداختند. آنها تیم را دور هم جمع کردند و اطلاعاتی را درباره غذا، مذهب، سیاست و فرهنگ کسب‌وکار در آن کشورها و چالش‌هایی که ممکن است با آن روبه‌رو شوند، در اختیارشان قرار دادند.
مترجم: رويا مرسلي
منبع: دنیای اقتصاد
ارزش: 0.00 (0 رای) - ارزش‌گذاری این خبر -


در دهکده جهانی امروز، دانستن چگونگی همکاری با افراد مختلف از فرهنگ‌هاي گوناگون امری بسیار ضروری محسوب مي‌شود. در گذشته این مفهوم فقط برای مدیران بین‌المللی در چارچوب کشور تحت مدیریت خودشان در آن سوی آب‌ها کاربرد داشت، ولی امروز برای همه مدیران به کار مي‌رود. اما انسان چگونه مي‌تواند بیاموزد که در همه جا یک کارمند خوب باشد؟

 

متخصصان چه مي‌گویند؟
در دنیای بسیار متنوع کسب‌وکارهای امروز، هدایت سازمان‌ها به صورت خطی امکان‌پذیر نیست. منصور جوادیان، مدیر موسسه طرز فکر جهانی در دانشکده مدیریت فراگیر تندربرد و نویسنده «مدیریت در آن سوی آب‌ها» مي‌گوید «رهبری جهانی بسیار پیچیده‌تر از رهبری افرادی شبیه خودتان است.» اندی مولینسکی، استاد رفتار سازمانی در دانشکده کسب‌وکار بین‌المللی دانشگاه برندیز و نویسنده «تغییر کدهای فرهنگی» مي‌گوید «مدیران هوشمند در شرکت‌هاي هوشمند اغلب برای همکاری‌هاي میان فرهنگی آمادگی دارند یا کتابی در این زمینه مطالعه کرده‌اند یا کلاس آموزشی مربوط به آن را گذرانده‌اند.» اما این بدان معنا نیست که آنها آماده هستند. او مي‌افزاید: «تفاوت زیادی بین خواندن یک مطلب و تصور کردن آن در ذهن، با تجربه کردن واقعی آن موضوع وجود دارد». در زیر چند روش برای کم کردن این فاصله و را‌ه‌های صحیح کار کردن با اشخاص (چه همکار باشد، چه فروشنده یا مشتری) از فرهنگ‌هاي دیگر ارائه مي‌شود.

برای راحت نبودن آماده باشید
کار کردن در کنار فرهنگ‌هاي دیگر مي‌تواند باعث خروج از حالت راحتی شود. جوادیان مي‌گوید: «همه ما باورهای فرهنگی خود را داریم که از زمان کودکی همراه ماست. البته داشتن آن باورها مفید است، اما تا زمانی که با شخصی با باورهای فرهنگی متفاوت برخورد نکرده‌ایم». وقتی تاکتیک‌هاي معمول ما شکست مي‌خورند و ما مجبور مي‌شویم از روش‌هاي جدیدی استفاده کنیم، همین امر باعث بروز احساس ناراحتی در ما مي‌شود. مولینسکی مي‌گوید «انجام این رفتارهای جدید مشکل است و باعث عدم اطمینان، دلواپسی، معذب بودن، در تنگنا قرار گرفتن و حتی خجالت ما مي‌شود.» خودتان را به خاطر اینکه این‌گونه احساس مي‌کنید ملامت ننمایید. قبول کنید که این هم بخشی از فرآیند است.

بر اعمالتان آگاهی داشته باشید
زیبایی باورهای فرهنگی در این است که به صورت خودکار عمل مي‌کند. وقتی با شخصی که فرهنگ مشابه دارد برخورد مي‌کنید، درباره آنچه مي‌خواهید یا کاری که مي‌خواهید انجام دهید فکر نمي‌کنید، اما وقتی با شخصی با فرهنگ متفاوت برخورد مي‌کنید، باید یاد بگیرید که این عادات فرهنگی را تنظیم کنید. باید نسبت به اعمال خود آگاهی داشته باشید و از خودتان سوالاتی بپرسید که پرسش آن قبلا لازم نبوده است: گفتن چه حرفی صحیح است؟ طرز صحیح بیان آن چگونه است؟ زبان بدن من چه مي‌گوید؟ این آگاهی به شما اجازه مي‌دهد تا رفتار خود را طوری تنظیم کنید که بهتر درک شود.
مولینسکی پیشنهاد مي‌کند خودتان را از پیش در معرض چالش‌هایی قرار دهید که در آینده تجربه خواهید کرد. به دنبال موضوعاتی در فرهنگ خود بگردید که «بیگانه» هستند و لازم است نسبت به رفتارتان درباره آن موضوع و نحوه تفسیر آن توسط دیگران آگاهی داشته باشید. همچنین مي‌توانید از تکنولوژی برای تجربه کردن فرهنگ جدید بدون نیاز به خارج شدن از منزل استفاده کنید.

تفاوت‌ها را بپذیرید
جوادیان مي‌گوید: «به نظر من مهم است که افراد بپذیرند که باورهای فرهنگی متفاوتی دارند، چشم‌انداز آنها نسبت به موضوعات متفاوت است و روش‌هاي حل مساله برای آنها تفاوت دارد. در یک همکاری میان فرهنگی، به جای تمرکز بر موارد اختلاف، هر دو طرف باید توضیح دهند روش کارشان به چه صورتی است، اما وقتی تفاوت‌ها مشخص شد، آن‌را بزرگنمایی نکنید. به جای آن، تمرکز خود را بر آنچه مي‌خواهید با هم به آن برسید قرار دهید. این اهداف مشترک، پایه و اساس کار و رابطه شما را تشکیل خواهد داد.

ضابطه به جای کلیشه‌سازی
وقتی تحقیقات اولیه را درباره فرهنگ جدیدی که با آن روبه‌رو هستید انجام دادید، باز هم مراقب آنچه یاد گرفته‌اید باشید. کلیشه‌سازی مي‌تواند وضعیت تهاجمی و ناموثر ایجاد نماید. جوادیان مي‌گوید: «مردم مایلند موضوعات را بر مبنای فقط یک تجربه تعمیم دهند» و وقتی این کار را مي‌کنند در خطر رنجاندن یا عصبانی کردن شخصی که با او کار مي‌کنند قرار مي‌گیرند. مولینسکی پیشنهاد مي‌کند به جای این کار، بر ضابطه تاکید شود. پاسخ‌ها یا مفاهیم آنی را درک کنید اما در عین حال به خاطر داشته باشید که نکات دقیق و ظریفی هم وجود دارد. به عنوان مثال، مولینسکی توضیح مي‌دهد که ایتالیایی‌هاي ضابطه مند، اجتماعی تر از سوئدی‌هاي
ضابطه‌مند هستند و دانستن این مطلب مي‌تواند به شما کمک کند تا در همکاری‌ها به طور مؤثرتری قابلیت انطباق داشته باشید. فقط اگر روزی با یک ایتالیایی بسیار خجالتی روبه‌رو شدید، در رابطه با او ذهنی باز داشته باشید.

اعتماد ایجاد کنید و کنجکاو باشید
جوادیان مي‌گوید: «اعتماد، روان کننده روابط انسانی است. اگر دو نفر به یکدیگر اعتماد داشته باشند، فارغ از ملیت‌شان، مي‌توانند به راحتی با هم کار کنند»، اما ایجاد اعتماد در فرهنگ‌هاي مختلف متفاوت است.
جوادیان معتقد است: «دستاوردهای اعتماد، جهانی است، اما از محرک‌هاي آن در هر فرهنگ، خاص همان فرهنگ است.» افراد مایلند در موقعیت‌هاي وظیفه محور، امنیت بیشتری داشته باشند به همین خاطر از مناسبات اجتماعی برای ایجاد روابط شخصی بهره مي‌گیرند. «همکارتان را برای یک وعده غذا یا چای در خارج از محیط شرکت دعوت کنید. طی همین مراودات، کنجکاو هم باشید. چند کلمه از زبان محاوره‌ای کشور آن شخص یاد بگیرید.از او بپرسید یک رهبر موفق در کشور او چگونه توصیف مي‌شود. مولینسکی مي‌گوید:
«به خاطر داشته باشید که شما در حالت ایجاد یک رابطه انسانی هستید و باید یک پیوند انسانی ایجاد کنید».
فرهنگ کدام طرف باید پذیرفته شود؟
مولینسکی معتقد است پاسخ به این پرسش به عوامل زیادی بستگی دارد: مثلا اینکه در زمین چه کسی هستید، در بطن رابطه، قدرت به چه سمتی مایل است، چه کسی ارشد تر است و عوامل دیگر. هدف در اینجا انطباق کامل با یک فرهنگ یا فرهنگ دیگر نیست بلکه تصمیم گیری برای اتخاذ روشی است که هر دو طرف بتوانند به راحتی با هم کار کنند. مدیران تیم‌هاي جهانی اغلب فرهنگ ترکیبی ایجاد مي‌کنند. مهم انعطاف‌پذیر بودن است. جوادیان مي‌گوید: «آمادگی خود را برای پذیرفتن این موضوع که روش‌هاي مختلفی برای انجام یک کار وجود دارد نشان دهید». از طریق گفت‌وگو مي‌توانید به راه‌حل مناسبی دست یابید که برای هر دو طرف کارآیی داشته باشد و حتی اگر در فرهنگ دیگری مشغول به کار هستید فکر نکنید که همیشه باید کاملا عقب‌نشینی کنید. جوادیان مي‌گوید: «من هرگز به مدیران توصیه نمي‌کنم که مثل یک مدیر محلی (در يك شركت محلي)
رفتار کنند.»
اصولی که باید به خاطر داشت:
• نسبت به چگونگی درک و تفسیر رفتار خود از طرف دیگران آگاهی داشته باشید
• سوالاتی بپرسید تا مشخص شود موفقیت در فرهنگ‌هاي دیگر چگونه توصیف مي‌شود
• روشی را براي همكاري پیدا کنید که همه در آن راحت باشند
آنچه نباید انجام شود:
• کلیشه‌ای کردن افرادی که قرار است با آنها کار کنید (به جای آن، یک مدل ضابطه‌مند ایجاد کنید که بتوانید با تجربه‌اي که دارید آن‌را تنظیم نمایید).
• سعی نکنید تفاوت در شیوه کار را پررنگ جلوه دهید.
• سعی نکنید با فرهنگ دیگری غیر از فرهنگ خودتان کاملا منطبق گردید.
در خصوص اين موضوع در زير دو موردكاوي آورده شده است.
منبع: HBR


موردکاوی شماره 1:
آگاهی نسبت به زمان انطباق
استیو بیلاد، مدیر بازرگانی یک شرکت بین المللی نفتی بزرگ، در لوئیزیانا بزرگ شد. وقتی او اولین شغل خود را در سال 1987 در آبردین اسکاتلند گرفت درباره ارتباط با افرادی از فرهنگ‌هاي دیگر آگاهی بسیار کمی داشت و تقریبا اصلا آموزش ندیده بود. استیو مي‌گوید «در آن زمان، شرکت‌ها درباره تفاوت فرهنگی و نیاز به آماده‌سازی افراد آگاهی چندانی نداشتند».
در سال 1990، به او یک پست عملیاتی در خاورمیانه داده شد. تیم مهندسی که استیو با آنها کار مي‌کرد بیشتر عرب و از کشورهای مختلف بودند. یک بار یکی از تجهیزاتی که با آن کار مي‌کردند خراب شد و آنها جلسه‌اي ترتیب دادند تا به این موضوع بپردازند. یکی از مهندسین پروژه از جای خود برخاست و گفت که یکی از دریچه‌ها درست کار نمي‌کند. او استیو و شرکت متبوعش را به خاطر این مشکل سرزنش کرد.
او ادامه داد: «قطعه‌اي که از آن صحبت مي‌کند در تمام تجهیزات استفاده شده و انتظار مي‌رود در همه جا به خوبی کار کند». اما استیو در جلسات قبل متوجه شده بود که چگونه اشاره با انگشت یک هنجار به شمار مي‌رود و مي‌دانست که اگر به آن مهندس بگوید که اشتباه مي‌کند، تعارض پیش خواهد آمد.
در عوض او برخاست و گفت: «بررسی شما در رابطه با این مشکل کاملا صحیح است» و همه آنچه را که آن مهندس به درستی گفته بود تکرار کرد. استیو مي‌گوید «من به دنبال نقاط اشتراک با او مي‌گشتم».
بعد از آن، شروع به توضیح این مساله نمود که این دریچه در صورت مهیا نبودن شرایط خاصی کار نمي‌کند. این شرایط در کنترل مهندسین بود. به این ترتیب، استیو توانست با حفظ آبروی آن مهندس به طرح مسائل اساسی بپردازد. بعد از آن، تیم مهندسی شرایطی را که باعث از کار افتادن دریچه مي‌شد اصلاح كرد.
استیو تامنون در 53 کشور مختلف کار کرده است. او یاد گرفته است که درباره فرهنگ افرادی که با آنها کار مي‌کند مطالعه متمرکز داشته باشد. او مي‌گوید: «قبل از ملاقات با افرادی از فرهنگ‌هاي دیگر، ابتدا یک فیلتر فرهنگی در ذهن خود ایجاد مي‌کنم و فکر مي‌کنم خواست آنها همین باشد»، اما در عین حال، او از عمومیت بخشیدن هم پرهیز مي‌کند و مي‌گوید:
«هیچ استانداردی وجود ندارد؛ اگر تصور مي‌کنید که روشی وجود دارد برای همه در آن فرهنگ مصداق داشته باشد، شکست خواهید خورد.»


موردکاوی شماره 2:
داشتن یک برنامه زمانی که برای همه مناسب باشد
ویکتور آکیسواین، مدیر ارشد خدمات شرکت اکسیونا ویندپاور در آمريكای شمالی در سال 2007 روی اولین پروژه‌اش در ایالات متحده مشغول به کار بود. اکسیونا، یک گروه تولیدی اسپانیایی است که کار آن، مهندسی عمران و زیرسازی است که در حال ساخت یک نیروگاه بادی در داکوتای شمالی بود. در این پروژه، حدود پانزده کارمند اسپانیایی از اکسیونا و پانزده آمريكایی از یک شرکت پیمانکاری مشغول به کار بودند . ویکتور، به عنوان مدیر پروژه در اسپانیا زندگی مي‌کرد و ماهی یک بار از پروژه در آمريكا بازدید مي‌نمود. اما خیلی زود بعد از آغاز پروژه، ویکتور یک تماس از مدیر عامل دریافت کرد، مبنی بر اینکه چرا پیمانکاران در آن کشور تا این حد ناراضی هستند. موضوع آنقدر جدی بود که ویکتور سفری ترتیب داد تا شخصا پیگیری کند که چه اتفاقی در حال وقوع است. وقتی به آنجا رسید، مدیر شرکت پیمانکار گفت: «اعضای تیم شما صبح‌ها در جلسه برنامه روزانه شرکت نمي‌کنند . بعد از ظهرها هم نمي‌دانیم چه کاری انجام مي‌دهند. ما زودتر از آنها کار را تعطیل مي‌کنیم و این پروژه به این شیوه نمي‌تواند ادامه یابد». اعضای تیم ویکتور هم بسیار ناراحت بودند. آنها مي‌گفتند آمريكایی‌ها کار را زود تعطیل مي‌کنند و قبل از آنکه بروند به اندازه کافی کار نمي‌کنند. ویکتور به سرعت دریافت که آنها با دو جدول زمانی کاملا متفاوت کار مي‌کنند. البته کار هر دو طرف در فرهنگ خودشان استاندارد بود، اما نسبت به فرهنگ یکدیگر تفاوت داشت. بلکه تفاوت در برنامه زمان‌بندی بود. بعد از آن، ویکتور با هر دو تیم وارد مذاکره شد تا یک سازش ایجاد کند. اسپانیایی‌ها موافقت کردند که کار را زودتر شروع کنند، اما هنوز مي‌توانستند دو ساعت برای صرف ناهار داشته باشند. در حالی‌که بعد از ظهر وقتی آمريكایی‌ها کار را ترک مي‌کردند آنها بیشتر مي‌ماندند فقط کارهای دفتری انجام مي‌دادند تا صبح روز بعد وقتی دوباره کار را شروع مي‌کنند هر دو تیم در یک سطح باشند. او توضیح داد با توجه به اینکه از لحاظ فنی آمريكایی‌ها مشتری محسوب مي‌شوند، صلاح در این بود که آنها خود را با مکانی که در آن هستند انطباق دهند. او مي‌گوید: «پیام به تیم این بود که بسیار خوب، ما اینجا کار مي‌کنیم. آنها فرهنگ و نگرش خودشان را دارند. هیچ‌کدام بهتر یا بدتر نیست . فقط متفاوت است.» بعد از آن، آکسیونا چندین پروژه با همان شرکت اجرا کرد. آنها همچنین قبل از آنکه به کار در کشورهای دیگر را (از استرالیا گرفته تا مکزیک و لهستان) شروع کنند، به آموزش تیم‌هایشان پرداختند. آنها تیم را دور هم جمع کردند و اطلاعاتی را درباره غذا، مذهب، سیاست و فرهنگ کسب‌وکار در آن کشورها و چالش‌هایی که ممکن است با آن روبه‌رو شوند، در اختیارشان قرار دادند.
مترجم: رويا مرسلي
منبع: دنیای اقتصاد

چگونه هوشمندانه كار كنيم:

بیشتر افراد این توصیه را شنیده‌اند که باید هوشمندانه‌تر کار کنند و نه زیادتر ولی تعداد کمی واقعا از این توصیه پیروی می‌کنند. این روزها بیشتر صاحبان تجارت و مدیران اجرایی برای دستیابی به اهدافشان ساعت‌های طولانی مشغول کار هستند. اگر شما مجبور شوید ساعت‌های زیادی از یک روز عادی را برای تکمیل کارتان کارکنید سپس کار را اشتباه انجام می‌دهید!

بیشتر افراد این توصیه را شنیده‌اند که باید هوشمندانه‌تر کار کنند و نه زیادتر ولی تعداد کمی واقعا از این توصیه پیروی می‌کنند.

 


این روزها بیشتر صاحبان تجارت و مدیران اجرایی برای دستیابی به اهدافشان ساعت‌های طولانی مشغول کار هستند. اگر شما مجبور شوید ساعت‌های زیادی از یک روز عادی را برای تکمیل کارتان کارکنید سپس کار را اشتباه انجام می‌دهید! در اینجا ۵ استراتژی برای کمک به شما در هوشمندانه‌تر کار کردن به جای بیشتر کارکردن ارائه می‌شود:

 

 


 استراتژی اول: تمرکز
فکر می‌کنید چند دقیقه ازیک ساعت کاری به طورکامل تمرکز دارید؟ ممکن است این امر شما را متعجب کند که این زمان چقدر کم است. تحقیقات نشان داده است که بیشتر افراد می‌توانند بین ۵ تا ۱۰ برابر در هر ساعت کاری مولدتر باشند. اگر فکر می‌کنید که این گفته اغراق آمیز است می‌توانید این آزمایش ساده را انجام دهید. یک دفترچه یادداشت و یک خودکار در کنار خود قرار دهید و شروع کنید به آگاه شدن از سطح تمرکزتان. هر وقت که تشخیص دادید که روی کارتان تمرکز کامل ندارید مدت زمانی را که حواستان پرت بوده است یادداشت کنید. اگر این تمرین را به‌خوبی انجام دهید بعد خودتان را کاملا شوکه خواهید کرد. اگر شما بتوانید مهارت ایجاد تمرکز کامل در ساعت‌های کاریتان را ارتقا دهید، از میزان تولیدتان متعجب می شوید.

 استراتژی دوم:اهرم
اهرم هنر استفاده از ابزارها جهت افزایش کیفیت کار یا بهره‌وری است. این ابزارها می‌تواند تکنولوژی باشد مثل: نرم افزار‌های کامپیوتری یا می‌تواند استراتژی‌های سازمانی نظیر سیستم‌های بهتر باشد. شما معمولا از چه ابزارهایی برای حداکثر کردن نتایج کارتان استفاده می‌کنید؟ برای مثال فروشنده‌ای که از طریق سمینارها یا کنفرانس‌های تلویزیونی فروش می‌کند، مشخص است نسبت به کسی که فرد به فرد می‌فروشد میزان فروش بیشتری داشته باشد. چه کاری می‌توانید انجام دهید تا زمان، دانش یا مهارت‌هایتان اهرم شما باشند؟

 استراتژی سوم:تفویض اختیار
یک بخش خاص اهرم عبارت از تفویض اختیار است. یعنی بکارگیری افراد دیگر جهت انجام قسمت‌هایی از کار شما تا وقتتان برای فعالیت‌های سودآورتر آزاد شود. بیایید دوباره به مثال فروشنده نگاهی بیاندازیم. اگر فروشنده خاصی در انعقاد قراردادهای فروش متبحر باشد ممکن است دست به تفویض و واگذاری ‌امور اجرایی فروش زده تا بتواند به عنوان یک فروشنده زمان بیشتری را برای قراردادها اختصاص دهد. اگر سود حاصل از افزایش فروش بیشتر از هزینه واگذاری باشد پس شما سیستم مناسبی دارید. همیشه شنیدن این نکته در بین شکایت‌های صاحبان تجارت که فروشندگان آنها از آینده نگری متنفرند و واقعا در مورد آن احساس بدی دارند باعث تعجب من می شود. در فعالیت‌های تجاری خودم من همیشه افراد آینده نگر حرفه‌ای را استخدام کرده‌ام که در این زمینه قوی بودند و با این کار زمان را برای تیم فروش آزاد کرده تا آنها کاری را که در آن توانمند هستند انجام دهند. فروشندگی! البته این استراتژی سودآور است و همه خوشحال هستند.

 استراتژی چهارم: مدیریت زمان
من اغلب می‌شنوم که صاحبان تجارت می‌گویند که تعداد کارکنان بخش ‌خصوصی خیلی زیاد است زیرا آنها همیشه ساعت‌های زیادی را تلف می‌کنند تا کار را انجام دهند. نظر من مخالف این موضوع است. اگر شما نمی‌توانید در یک روز عادی کاری، کارتان را انجام دهید پس شما احتمالا فاقد مهارت‌های تمرکز، اهرم و تفویض اختیار(واگذاری) هستید یا یک مدیر که در استفاده از زمان ضعیف است. مدیریت زمان هنر سازماندهی خودتان است تا بتوانید تمام کارهایتان را در یک روز کاری استاندارد انجام دهید. اگر شما مدیریت زمان را با مهارت‌های دیگرتان ترکیب کنید(رئوس مطالب فوق الذکر) سپس شما می‌توانید بهره وری بالایی در یک روز کاری بدست آورید و نیازی به ساعات اضافی ندارید.
سازماندهی یک روز از پایان روز قبلی شروع می‌شود. اگر شما این‌کار را هنگام استراحتتان انجام دهید مغزتان به شما کمک خواهد کرد که کارآمدتر باشید. تخمین زده شده که ۵۰درصد از زمان استراحت وقف سازماندهی مغز و ساختار دادن به دانش و تجربیات به دست آمده در طول روز می‌شود.
اگر شما کارهای روز بعدتان را برنامه‌ریزی کنید متوجه می‌شوید که فرایند‌های طبیعی ذهن در زمان استراحت با شما کار می‌کنند تا به شما در تحقق برنامه‌هایتان کمک کنند. مبانی مدیریت زمان را یاد بگیرید و هر روز از آنها استفاده کنید.

 استراتژی پنجم: تمایز قائل شدن بین فعالیت‌ها
من مطمئن هستم که شما قانون۲۰/۸۰ را می‌دانید; ۸۰% از نتایج کارتان از ۲۰% تلاش‌هایتان بدست می‌آید. دلیل اینکه این مساله در مورد افراد زیادی صادق است، این است که آنها نمی‌دانند که کدام تلاششان بهترین نتایج را به همراه می‌آورد. اگر شما نتایج خوب را ثبت کنید، سپس شما می توانید قاعده ۲۰/۸۰ را تغییر دهید تا برای شما به طور موثرتری کار کند. اگر شما می‌دانستید که کدام ۲۰% از فعالیت شما بهترین نتایج را تولید می‌کند سپس شما می‌توانستید خودتان را سازماندهی کنید تا وقت بیشتری را صرف آن کارها بکنید و بنابراین سود‌تان در هر ساعت افزایش می‌یافت. اگر شما خصوصیات ۲۰% از مشتریانتان را که ۸۰% تجارت شما را پوشش می‌دهند می‌دانستید پس شما می‌توانستید آن گروه از مشتریان را مورد هدف قرار دهید. فرانک بتگر با استفاده از قانون ۲۰/۸۰ از یک نماینده بیمه ورشکسته به پردرآمدترین شرکت بیمه در آمریکا تبدیل شد. کتاب او هنوز در دسترس است و ارزش زیادی برای خواندن دارد.

 

استراتژی شما قرار دادن این ۵استراتژی برای کار در تجارتتان است.
شما الان ۵ استراتژی دارید، همه کاری که شما باید انجام دهید این است که نگاه کنید به راه‌هایی که می‌توانید این استراتژی‌ها را برای خودتان و تجارتتان به کار گیرید.

منبع: پروانه گودرزی - روزنامه دنیای اقتصاد

فناوری ارتباطات و اطلاعات نیاز امروزِ مدیران

 اخصها و عوامل فراوان موثر در رشد و توسعه سازمان ها موجب می شود تا مدیران سازمان ها بیش از هر زمان دیگری نیازمند باشند به سلاح ها و ابزارهای اطلاعاتی و ارتباطی در عرصه رقابت های تجاری مجهز شوند. چالش جهانی ایجاد شده در عرصه مدیریت که با ظهور پدیده فناوری اطلاعات و ارتباطات رنگ و جلوه ای دیگر گرفته است مهمترین و شاید اثر گذارترین دست یافته بشر در طول چند قرن اخیرمی باشد تا جایی که مهمترین کالای تجاری قرن حاضر را” اطلاعات” معرفی کرده اند.
تاثیر مستقیم و غیر مستقیم ICT در کلیه ساختار ها و سطوح زندگی عادی مردم و نفوذ و توسعه ابزارهای این پدیده عصر جدید در پیچیده ترین فعالیتها، موثرترین عامل در راه توسعه تکنولوژیک و به تَبع آن اطلاعاتی بشر بوده است. ظرفیتهای بالقوه ICTمدیران پیشرو را مجاب می کند تا با نگرشی عمیق برابزارهای این پدیده جهان شمول قابلیتهای بالفعل سازمان خود را به مَنصه ظهور بگذارند. با این دیدگاه سعی می شود تا با نگاهی گسترده زمینه های بستر سازی ICT و کارکردهای آن در تحولات درون سازمانی و ارتباطات برون سازمانی مورد بررسی و تحلیل قرار گیرد.
همانطور که می دانیم فناوری ارتباطات و اطلاعات به مجموع مکانیزمهای تلفیق کننده و هدایت کننده ای که زمینه های کاربردی شدن، به هنگام شدن و گسترش یافتن اطلاعات و داده های خام را با استفاده از ابزارهای ریز پردازنده (تراشه های رایانه ای) انجام می دهند اطلاق می شود. ارتباط اغلب مدیران باICT به دو نوع سیستم محدود می شود:
الف)سیستم هایی که اطلاعات را ذخیره و پردازش می کنند.
ب) سیستمهایی که ارتباط بین افراد و مشاغل را با سرعت و بسیار کارآمد برقرار می کنند.
در واقع پدیدهICT دو سیستم مدیریت اطلاعات و مهندسی اطلاعات را برای مدیران به ارمغان می آورد.
مدیران پیشرو همیشه به دنبال فناوری هایی هستند که جریان کار را تسریع و تسهیل می کند در وقع مدیران برای ایجاد ارتباطات موثر مابین سطوح طولی و عرضی سازمان همچنین ساده کردن جریان امور برای جمع آوری و راهبرد مناسب اطلاعات مرتبط با حوزه فعالیت سازمان خود ناگزیر از شناخت ظرفیتهای موجود سازمان خود و نیاز سنجی ظرفیتهای تکمیلی هستند. استفاده از قدرت اثر ICT در هدایت سازمان برای پیشتازی در مقابل رقبا امری ضروری و اساسی است. فناوری های ارتباطی و اطلاعاتی بسیاری از عملیت مربوط به سازمان مانند سیستم ها و جریان اتوماسیون را به انجام می رسانند.بدون شک باید گفت که ICT موجب تقویت توانایی ها و خلاقیت های مدیران پیشرو می شود. با این نگرش یک مدیر و کارمندان او وقتی ابزارهای ارتباطی و اطلاعاتی را به ساختار سازمان خود تزریق شدند می توانند به جای سخت کارکردن سریعترو با دقت تر از قبل کارکنند ضمن اینکه مدیر میتواند نظارت و مدیریت غیر متمرکز را تجربه کند . با توجه به اینکه هدف غایی هر رابطه کاری دست یابی به سود تجاری می باشد می توان گفت که ارتباط کمی و کیفی با مشتریان با استفاده از این ابزارها گسترش می یابد و هزینه های جاری و حتی سرمایه ای و امکان سنجی نیز کاهش می یابد.
یکی از مهمترین شاخصه های شناخت درست ICT توسط مدیران استفاده یا ایجاد سیستمهای کارآمد در ساختار سازمان می باشد با توجه به اینکه هر یک از ابزارهایICT که منطبق بر سیستمهای مدیزیتی باشند می توانند در بهبود و یا ایجاد نقص در شیوه مدیریت و ارتباط با مخاطبان سازمان موثر باشند بنابراین به جاست که در گزینش سیستمهای مذکور:
الف) عملکرد سیستم برای مخاطبان سازمان روشن باشد
ب)استفاده کاربران را تسریع و تسهیل شود
ج)از انعطاف پذیری بالایی در قبال تحولات تکنولوژیک و یا ساختاری برخوردار باشد.
با این توضیح می توان گفت به واقع مدیری موفق خواهد بود که فناوری های ارتباطی و اطلاعاتی را منطبق بر نیازهای سازمان خود طراحی و یا انتخاب کند. در این صورت در هنگام ارائه خدمات سازمان خود به مخاطبان و مشتریان قادر خواهد بود نیازها ی مشتریان را نیز در تدارک سیستم ها لحاظ کند. به طور مثال استفاده از دستگاه های خودپرداز بانکی این نیاز را می طلبد که آموزش و فرهنگ سازی لازم برای اشاعه اطلاعات در مورد استفاده از کارتهای اعتباری گسترش یابد. در استفاده از ابزارهای فناوری ارتباطات و اطلاعات به مدیرا ن توصیه می شود در تعیین ابزارها انتخابگر باشند و با مطالعه ای فراگیر درباره همه ابزارهای موجود این فناوری آندسته ای را مورد گزینش و ا ستفاده قرار دهند که سبب ایجاد تسهیلات بیشتری در امور اجرایی می شود. صرفه جویی در زمان را به همراه دارد و موجب کاهش هزینه ها و یا افزایش درآمدها می شود. برای معرفی نمونه ای از این سیستمها می توان به سیستمهای تجارت الکترونیک(برای خرید و فروش های اینترنتی) و شبکه های محلی و یا سایتهای اختصاصی داخلی(اینترانت و LAN ) اشاره کرد.
بنابراین برای مدیریت اطلاعات درون سازمانی در ابتدا باید حوزه های اصلی کار را تعیین کرد و به نیاز سنجی هر یک از اجزا سازمان پرداخت تا بهترین تکنولوژی موجود برا ساس نیازهای و ظرفیتها تامین شود. شبکه ها به عنوان شاهرگهای تجارت نوین و ابزار اساسی استفاده اشتراکی از اطلاعات و برقراری ارتباطات درون و برون سازمانی اند. انتخاب سیستم های شبکه ای نیز با توجه به تعداد کاربران و امکان دسترسی سریع آنها به بانکهای اطلاعاتی صورت می گیرد. تصمیمات و کارهایی که بایستی در انتخاب وراه اندازی شبکه های درون سازمانی توسط مدیر انجام شود در مورد تعداد کاربرانی است که باید با شبکه مرتبط باشند که در این صورت سطح گسترش شبکه بر حسب تعداد کاربران تغییر می کند.
در بُعد نرم افزاری یک مدیر باید از برنامه های نرم افزاری مختلف اطلاعات کافی داشته باشد و بتواند برخی از آنها را در اجرای کارهای خود مورد استفاده قرار دهد این قابلیت مدیر را در انتخاب برنامه های نرم افزاری مورد نیاز سازمان بسیار کمک خواهد کرد. انتخاب سیستم عامل هایی چون خانواده ویندوز، لینوکس، مکینتاش و … همچنین انتخاب نرم افزارهای کاربردی مورد نیاز برای بخش های حسابداری، اداری، دبیرخانه، طراحی و … امری است که با دانش و تجربه توام می تواند تاثیر مثبت خود را به جا بگذارد.
نوع نرم افزارهایی که یک مدیر در فعالیت های سازمان خود استفاده می کند بستگی به ماهیت سازمان دارد اما امروزه اغلب مدیران رویکرد مثبتی به نرم افزارهای اداری تولید شده توسط شرکت مایکروسافت دارند در این بین بسته نرم افزاری MS OFFICE با امکانات گسترده ای چون واژه پرداز رایانه ایWORD استفاده از صفحات گسترده برای محاسبات با EXCEL و استفاده از پایگاههای ذخیره سازی اطلاعات باACCESS مدیریت پروژه های سازمانی با MS POROJECTکه در اختیار کاربران خود قرار می دهد جایگاه مناسب خود را در امور اجرایی اکثر سازمانها پیدا کرده است نرم افزار IE(INTERNET EXPELORER ) و سرویس پست الکترونیکی رایگان HOTMAIL از دیگر نمونه های قابل ذکر هستند که مدیران می توانند از آنها در امور سازمان خود استفاده کنند. ولی درکل آنچه اهمیت دارد این است که مدیران باید از نرم افزارهایی که توسط سازمان های مختلفی مورد استفاده قرار گرفته و امتحان شده بهره بگیرد.
پست الکترونیک به عنوان یک ابزار ارزان، سریع و کارآمد برای ارسال پیامهای مدیریت در قالب الکترونیکی به بخش های گوناگون سازمان و یا نقاط گوناگون سراسر جهان است.
با استفاده از برنامه پست الکترونیک می توانید پیام های مورد نظر خود را تهیه ارسال، دریافت ، ذخیره سازی و مدیریت کنید. بهترین شیوه برای راه اندازی و اجرای پست الکترونیک در هر سازمانی استفاده از یک رایانه مرکزی برای مدیریت نامه های الکترونیکی داخلی و کنترل دائمی ارتباط دائمی یا تلفنی با اینترنت است. بسیاری از سازمان ها بدون توجه به مشکلات ارتباطات الکترونیکی و بدون ارائه آموزش های لازم به کارکنان اقدام به نصب و راه اندازی پست الکترونیک می کنند مدیران سازمان ها باید توجه داشته باشند که در دنیای ارتباطات الکترونیکی همان قوانینی حکمفرماست که در انتشار قراردادها و ادعانامه های مکتوب حاکم است بنابراین یک اشتباه می تواند خسارتهای فراوانی به بار آورد. در بُعد سخت افزاری مدیریت سازمان می تواند مهمترین و موثرترین نقش را در توسعه توانمندیهای سازمان را در بستر ICT فراهم کند.مدیر سازمان بایستی با توجه به نیازها و بدون در نظر گرفتن تجملات بهترین و کارآمد ترین ابزارهای سخت افزاری مورد نیاز در سازمان را مورد گزینش قرار دهد در انتخاب ابزارهای سخت افزاری مدیر سازمان به علاوه نیازسنجی حال حاضر باید در برابر هزینه ای که متحمل می شود نیاز های آتی را نیز مد نظر قرار دهد یکی از بهترین راهها در انتخاب ابزار مشاوره با کاربران سازمان می باشد. بسته به اینکه چه کسانی در چه زمانی و چه مکانی و برای چه کاری از این ابزارها استفاده می کنند نوع ، کمیت و کیفیت ابزارها قابل تغییر خواهد بود.
به طور معمول سخت افزارهای کامپیوتری پس از یک سال از گارانتی تولید کننده خارج می شوند و از آن پس تضمین سلامت کاردستگاه با خود مشتری خواهد بود و به همین دلیل در هنگام تجهیز سازمان به رایانه و کلاٌ هر یک از ابزارهای فناوری ارتباطات و اطلاعات خرید از شرکتهای معتبر الزامی است. در ادامه لازم است تا مدیر پس از خرید و راه اندازی هر یک از این ابزارها در سازمان شناسنامه سخت افزارهای موجود را تهیه کند تا در موقع لزوم نسبت به انجام سرویس های لازم اقدام شود. یکی از روشهای توصیه شده در تعیین نوع سخت افزار های سازمانی نیازسنجی نرم افزاری سازمان و سپس تعیین، تامین و ترکیب سخت افزار با بسته های نرم افزاری انتخاب شده برای هر یم از اجزای سازمان می باشد.
به عنوان مثال مدیر باید تشخیص بدهد در بخش گرافیک سازمان با توجه به نوع نرم افزارهای موجود به چه ترکیبی از سخت افزارها نیازمند است. مطمئناً این نوع نگاه در انتخاب سخت افزار در حذف هزینه های زائد نقش موثری دارد نمونه هایی از سخت افزارهای متنوع را به عنوان مثال ذکر می کنیم. تصمیم گیری در مورد اینکه در هریک از بخش های سازمان شما از چه مانیتوری(۱۵،۱۷،۲۱ اینچ) استفاده شود و یا مانیتور معمولی باشد یا LCD از عوامل به ظاهر ساده ولی مهم هستند که می توانند ضمن افزایش راندمان کاری سازمان در کاهش و حذف هزینه های غیر ضروری موثر باشد.
با تمام این تفاسیر باید گفت که بستر سازی مطلوب برای توسعه ICT در ساختار سازمانی نیازمند شناخت کافی و نگرش مثبت مدیران به ضروروتهای حضور این پدیده در روند فعالیتهای سازمان است با وجود این شناخت یک مدیر در ابتدای پروسه بستر ساری فناوری اطلاعات و ارتباطات در سازمان خود باید آیین نامه ها و قوانین درون سازمانی را تهیه، آزمایش و ابلاغ نماید این آیین نامه های اجرایی ICT در سازمان می باید با استانداردهای تعیین شده از جانب مراجع ذیصلاح و نیازهای سازمانی هماهنگ و همساز باشند. با توجه به اهمیت نقش ICT در توسعه و گسترش فرآیندهای سازمانی هر مدیر پیشرو و آینده نگر ناگزیر از انجام زمینه سازی های لازم و انجام مشاوره های علمی و فنی با صاحبان دانش ICT است. برای باقی ماندن مدیران در عرصه رقابت های اقتصادی و حتی ربودن گوی سبقت از دیگران باید ابزارها و لوازم مختلف اطلاعاتی و ارتباطی با دیدی روشن و گاهی کامل از نیاز های سازمان تا مین و
راه اندازی شوند.
تنوع و پیچیدگی فعالیتهای مختلف علمی، اقتصادی، آموزشی و … در قالب سازمان های مختلف و گستردگی ارتباطات درون و برون سازمانی در نظام های مدیریتی امروزی و همچنین

 

نویسنده : فرنود – حسنی
● منبع : سایت های خبری – آی تی ایران
برگرفته از : باشگاه اندیشه 

 

 

 

 

ده نكته براي پيشرفت شغلي -

 اشتباهات مديران منابع انساني 

 آشنايي با itil -

ده قانون طلايي گوگل - 

Bچرا برخي مردم بي وقفه در زندگي شانس مي آورند 

راهكارهاي تقويت و توسعه  مهارتهاي ارتباطي در مديران   

تفاوتهاي مديران ورهبران سازماني  -

فناوري اطلاعات و ارتباطات نياز امروز مديران

تشويق و تايثير ان بر انگيزش كاركنان

 در مديريتIS ليست مجلات  -

تفاوتهای مدیران و رهبران سازمانی
فرهنگ مدیریتی همواره کنترل و منطق را تشویق می‌کند. انرژی یک مدیر، علاوه بر‌اینکه صرف اهداف، ساختار سازمان یا افراد می‌شود، در نهایت برای حل کردن مشکلات مصرف می‌شود.
سوالی که مدیر می‌پرسد‌این است: «چه مشکلاتی برای حل کردن وجود دارند و بهترین شیوه به دست آوردن خواسته‌ها به شیوه‌ای که همه حداکثر بهره‌وری را داشته باشند، چیست؟» از‌این دیدگاه، رهبری به سادگی یک تلاش عملی برای هدایت کردن تلاش‌ها است و برای ‌اینکه یک رهبر بتواند کارهایش را انجام دهد، مدیر باید اطمینان حاصل کند که افراد مختلف سازمان در هر رده شغلی که هستند، کارهایشان را به خوبی انجام می‌دهند. با ‌این شیوه، رسیدن به نتیجه تنها نیازمند سخت کوشی و تلاش فراوان است.
یکی از باورهای رایج در مورد رهبران ‌این است که تنها افراد بسیار عالی شایسته رسیدن به‌این مقام هستند. در ‌این باورها، رهبر معمولا فردی تنها است که به دست آوردن کنترل خودش پیش نیاز به دست آوردن کنترل سازمان است.‌ این باورها با ‌این موضوع که کار اصلی رهبران مدیریت کارهایی است که دیگران انجام می‌دهند، به شدت تناقض دارد.
اگر واقعا مشکلات نیازمند افراد بسیار عالی هستند، در‌ این صورت، قضاوت کردن تنها از روی عملکرد قبلی باعث می‌شود که بخش اعظمی ‌از فرآیند انتخاب و پرورش رهبران به صورت تصادفی انجام شود. هیچ راه شناخته شده‌ای برای پرورش رهبران عالی وجود ندارد. علاوه بر‌این موضوع، یک مساله عمیق تر در مورد رابطه میان مدیران شایسته و رهبران عالی وجود دارد.
تلاش کردن در راستای پرورش افرادی که به‌اندازه کافی مسوولیت پذیر باشند و بتوان روی آنها حساب کرد، پرورش رهبران شایسته را با مشکل روبه‌رو می‌کند. از طرف دیگر، حضور رهبران عالی، ممکن است پرورش مدیران شایسته را که به علت بی نظمی‌هایی که رهبران‌ایجاد می‌کنند و ناتوان به نظر می‌رسند، با دشواری روبه‌رو کند. از سر باز کردن‌ این تناقض آشکار کار زیاد سختی نیست. به راحتی می‌توان گفت که نیاز ما به افرادی است که بتوانند هر دوی ‌اینها باشند، ولی همان طور که فرهنگ مدیریتی با فرهنگ کارآفرینی متفاوت است، مدیران و رهبران سازمانی هم افراد بسیار متفاوتی هستند. آنها در روش‌های انگیزشی، سابقه فردی و روش فکر کردن و عمل کردن با یکدیگر تفاوت دارند.

رویکرد نسبت به اهداف
مدیران معمولا یک رویکرد غیرشخصی در مقابل اهداف دارند. اهداف مدیریتی هم بیشتر به دلیل نیاز سازمان شکل می‌گیرند تا به دلیل خواست مدیر و بنابراین با فرهنگ و تاریخچه سازمانی ارتباط عمیقی دارند.
رهبران در مقابل اهداف، فعال‌تر هستند و بیشتر به جای‌ اینکه به‌ایده‌های موجود پاسخ بدهند، به دنبال شکل دادن‌ایده‌ها هستند. رهبران بیشتر یک رویکرد فعال و شخصی برای رسیدن به اهداف در پیش می‌گیرند. تاثیری که یک رهبر روی تغییر دادن احساسات، تصاویر ذهنی و انتظارات افراد و اهداف سازمان دارد، جهت حرکت یک سازمان را تعیین می‌کند. ‌این تاثیر در نهایت روش تفکر افراد در مورد خواسته‌هایشان، امکاناتشان و ضروریات را تغییر می‌دهد.

درک از وظایف
مدیران معمولا کار را به عنوان فرآیندی که شامل ترکیب کردن افراد و‌ایده‌ها برای طراحی استراتژی‌ها و تصمیم گیری است، می‌بینند. آنها‌ این فرآیند‌ها را با استفاده از برخی روش‌های انعطاف‌پذیر شکل می‌دهند. آنها از طرفی از شیوه‌هایی همچون مذاکره و چانه‌زنی استفاده می‌کنند و از طرف دیگر دست به دادن پاداش و تنبیه می‌شوند.
رهبران با شیوه‌ای متفاوت عمل می‌کنند. زمانی که مدیران بیشتر به دنبال محدود کردن انتخاب‌های ممکن هستند، رهبران برای ‌ایجاد کردن رویکردهای جدید برای مشکلاتی که همیشه وجود داشته‌اند، تلاش می‌کنند. رهبران برای‌اینکه به نتیجه برسند و حداکثر بهره وری را داشته باشند، باید‌ایده‌هایشان را به صورت تصاویری در بیاورند که افراد را تشویق به انجام دادن کارها بکند و تنها در آن زمان برای‌ایجاد انتخاب‌های ممکن و شکل بخشیدن به آن تصاویر اقدام کنند.
رهبران سازمان، معمولا در کارهای با ریسک بالا شرکت می‌کنند. آنها معمولا مایلند به دنبال کارهایی بروند که بسیار پر خطر هستند؛ مخصوصا در زمان‌هایی که در صورت موفقیت احتمال گرفتن پاداش‌های بزرگ، بالا باشد.‌ این موضوع که آیا فردی به دنبال ریسک می‌رود یا‌ اینکه بیشتر ترجیح می‌دهد کارش را با محافظه کاری انجام بدهد، بیشتر به شخصیت افراد بستگی دارد تا به موقعیتی که در آن قرار دارند. برای مدیران نیاز به زنده ماندن و بقا با‌ارزش‌تر از نیاز به ریسک کردن است و همزمان با‌ این نیاز به محافظه‌کاری، نوعی نیاز به کارهای روتین و عملی هم وجود دارد. کاری که رهبران از انجام دادن آنها فراری هستند.

ارتباط با دیگران
مدیران ترجیح می‌دهند با افراد کار کنند. آنها از تنها کار کردن فراری هستند؛ چرا که ‌این کار باعث می‌شود آنها عصبی شوند. نیاز به صحبت کردن و همکاری کردن با دیگران، یکی از نیاز‌های اساسی مدیران است. مدیران ترجیح می‌دهند؛ در عین‌ اینکه با افراد مختلفی در ارتباط هستند، رابطه عاطفی خود با آنها را در کمترین سطح ممکن نگه دارند. با ‌این وجود مدیران ممکن است فاقد توانایی لازم برای همدردی کردن با دیگران باشند. آنها در بسیاری از موارد احساسات دیگران را به خوبی نمی‌فهمند. مدیران با افراد بر اساس نقشی که در سازمان دارند، ارتباط برقرار می‌کنند. در مقابل رهبران یک سازمان بیشتر به صورت احساسی با کارکنانشان خو می‌گیرند و در سطوح عمیق تری
از احساسات با آنها رابطه دارند.‌ این تمایز را می‌توان در‌این نکته مشاهده کرد که مدیران بیشتر روی چگونگی انجام شدن کارها تمرکز می‌کنند، در حالی که تمرکز رهبران بیشتر بر معنای حوادث و تاثیر رویدادها روی شرکت‌کنندگان سازمانی است.

درک از خود
در یک طبقه بندی معروف افراد به دو گروه «یکبار متولد شده» و «دو بار متولد شده» تقسیم می‌شوند. افراد گروه اول آنهایی هستند که زندگیشان از زمان به دنیا آمدن، نوعی روند آرام و صلح آمیز داشته است. افراد گروه دوم در مقابل، زندگی چندان آرامی‌را تجربه نکرده‌اند. زندگی آنها همواره دچار نوعی مبارزه برای برقراری نظم بوده است. بر خلاف افراد گروه اول، آنها نمی‌توانند همه چیز را به آسانی برگزار کنند. آنها در جهان‌بینی‌هایشان هم با یکدیگر متفاوت هستند. افراد یکبار متولد شده، نوعی احساس در ارتباط بودن با دیگران و محیطشان دارند. در حالی که افراد گروه دوم بیشتر تمایل به تنهایی دارند.‌ این نوع احساس‌ها، تاثیر زیادی روی سرمایه‌گذاری‌های مدیران و رهبران دارد. مدیران خود را در نقش برقرارکنندگان نظم موجود می‌بینند، نظمی ‌که برای برقرار کردن آن پاداش می‌گیرند. مدیران همواره به دنبال همیشگی کردن‌ این قوانین هستند.
رهبران معمولا عضو گروه دو بار متولد شده‌ها هستند. افرادی که خودشان را خارج از محیط اطرافشان می‌بینند. آنها شاید در سازمان‌ها کار کنند، ولی هیچ وقت عضوی از سازمان نیستند. درک آنها از ‌اینکه «که» هستند به نقش سازمانی یا کاری که می‌کنند، ارتباطی ندارد و درکی که آنها از خودشان دارند، ممکن است در توضیح ‌اینکه چرا برخی از افراد به دنبال فرصت‌هایی برای تغییر هستند، کمک کند.
در بررسی تربیت رهبران، سازمانی، باید به دو نکته مهم توجه داشت. 1. تربیت از طریق اجتماعی‌سازی که افراد را برای هدایت سازمان‌ها آماده می‌کند و برای برقراری تعادل روابط اجتماعی مهم است. 2. شکل دادن از طریق مدیریت فردی که افراد را برای تلاش کردن در راستای تغییرات اجتماعی و روانشناسی تشویق می‌کند. جامعه، مدیران مورد نیازش را با استفاده از روش اول تربیت می‌کند؛ در حالی که رهبران از روش دوم به وجود می‌آیند.

پرورش رهبری سازمان
شکل گرفتن هر فردی از خانواده شروع می‌شود. هر فردی درد دور شدن از خانواده‌اش را دیر یا زود تجربه می‌کند. در همین راستا همه هم برای به دست آوردن استقلال و اختیار تلاش می‌کنند، ولی افراد گروه یک بار متولد شده، بین نیاز‌ها و خواسته‌هایشان و چیزهایی که در واقع می‌توانند داشته باشند، نوعی تعادل برقرار می‌کنند، ولی می‌توانیم حالتی را تجسم کنیم که در آن درد جدا شدن از خانواده با خواسته‌های والدین و نیازهای فردی ادغام می‌شود تا حدی که فرد به نوعی جدا بودن از بقیه می‌رسد. در چنین شرایطی فرد، بسیار درون گرا می‌شود و علاقه خود به دنیای بیرون را از دست می‌دهد. برای چنین افرادی، اعتماد به نفس دیگر به ارتباطات مثبت و پاداش‌ها بستگی ندارد، نوعی تکیه به خود در کنار برآوردن انتظارات از عملکرد و موفقیت به اعتماد به نفس می‌انجامد.
ادراکات ‌این چنینی در صورتی که توانایی‌های افراد کمتر از حد لازم باشند، به هیچ جایی ختم نمی‌شوند. حتی با وجود توانایی بسیار بالا، هیچ تضمینی مبنی بر‌اینکه موفقیت‌ها در ادامه به وجود خواهند داشت، وجود نخواهد داشت. فاکتورهای دیگری هم در روند شکل دادن رهبران سازمانی تاثیرگذار هستند.
معمولا مشاهده شده است که بهترین دانش آموزان معمولا بسیار بی‌تفاوت هستند. برای مثال هیچ کس موفقیت‌های چشمگیری برای‌ انیشتین پیش‌بینی نمی‌کرد، چرا که او در مدرسه تنها سطح متوسطی از توانایی‌ها را داشت، دلیل متوسط بودن، مسلما نبود توانایی نیست.
چنین بی‌تفاوتی می‌تواند ناشی از در خود فرو رفتگی و ناتوانی در توجه کردن به کارهای ساده‌ای باشد که از آنها انتظار می‌رود. چنین افرادی تنها در صورتی از‌این حالت در خود فرو رفتگی خارج می‌شوند که نوعی رابطه عمیق با معلم یا فرد دیگری که ‌این افراد را می‌فهمد و توانایی برقراری ارتباط با آنها را دارد، برقرار کنند.
بهترین معلمان ریسک‌پذیر هستند. آنها روی استعدادی که در افراد می‌بینند، سرمایه‌گذاری می‌کنند و ریسک کار کردن از نزدیک با شاگردان جوانشان را می‌پذیرند. ‌این ریسک‌ها همیشه هم به موفقیت نمی‌انجامند، ولی همین تمایل آنها به چنین ریسک‌هایی است که می‌تواند منجر به تربیت رهبران بسیار عالی شود.